L’insolente santé d’Alstom

Henri Poupart-Lafarge est serein. On le dit d’ailleurs d’un tempérament optimiste. Mais, indiscutablement, les résultats d’Alstom sont bons. Les premiers résultats d’Alstom pur et dur ferroviaire. Le chiffre d’affaires du groupe atteint les 7,3 milliards d’euros, en hausse de 40 % en cinq ans par rapport à l’activité Transport de l’ancien groupe. Dans le même temps, la profitabilité a quasiment doublé. Et le groupe va recommencer à verser des dividendes. Pour Henri Poupart-Lafarge, c’est le résultat d’une stratégie adoptée il y a cinq ans. La sienne. Il a pris la présidence d’Alstom Transport en juillet 2011, avant de devenir en février 2016 PDG du groupe, après la cession de Power à GE. Une stratégie qui a consisté à se rapprocher des clients, à élargir les prestations autour du ferroviaire pour proposer systèmes, signalisation, services, jusqu’à des systèmes complets, clé en main, qui intéressent les pays neufs dans le transport public. Cette stratégie d’élargissement a connu un nouveau développement, présenté à la Cité du Cinéma quelques jours avant la publication des résultats (voir La Lettre confidentielle n° 160).

Pour l’exercice 2016-2017, les prises de commande ont atteint dix milliards d’euros. Comme en 2015-2016. Comme en 2014-2015. Les prises de commande, c’est un indicateur qu’Henri Poupart-Lafarge regarde avec plus d’attention encore que le carnet de commandes, qui s’élève tout de même à 34,8 milliards. Ces dix milliards, rapportés au chiffre d’affaires, offrent un bon ratio de 1,4. Il ne s’agit pas d’en faire un chiffre magique, ni même un objectif, mais c’est un bon indicateur. Il témoigne de la performance commerciale de l’entreprise, qui sait s’adapter à un marché qui bouge pas mal. A preuve, les prises de commande, il y a deux ans, étaient tirées par l’Afrique (commande Prasa pour l’Afrique du Sud) et le Moyen-Orient (métro de Riyad, tram de Lusail au Qatar), l’an dernier par l’Asie (marché indien des locomotives), et cette année par des commandes européennes, avec un poids non négligeable de la France. On en a beaucoup parlé quand Belfort a été menacé de fermeture : 15 TGV, 30 Coradia pour les Intercités, sans oublier le RER 2N NG, dont les 71 rames commandées ferme au consortium Alstom-Bombardier se traduisent dans les derniers comptes d’Alstom par 780 millions d’euros.

Se rapprocher des clients, en répondant à la demande fréquente de localisation, cela se traduit par la construction en cours à Madhepura (Etat du Bihar, en Inde) de l’usine destinée aux 800 locomotives électriques doubles commandées par les chemins de fer indiens. Ou par l’achèvement du site sud-africain destiné à la commande de 600 trains de banlieue pour l’opérateur national Prasa. Sur les 20 premières rames, fabriquées à Lapa, au Brésil, 18 ont été livrées, dont 13 sont en service et l’usine sud-africaine de Dunnottar, près de Johannesburg, a commencé à prendre le relais.

Si l’on regarde l’activité par secteurs, les systèmes, la signalisation, et les services, représentent aujourd’hui, ensemble, 57 % du chiffre d’affaires au lieu de 40 % auparavant. Le cap de 60 %, fixé par le plan stratégique 2020 est quasiment atteint. Ce sont ces secteurs qui assurent la croissance, le matériel roulant restant stable en volume.

Une des clés du maintien de la croissance, c’est l’innovation. La R&D représente 3,4 % du chiffre d’affaires, à 248 millions d’euros. L’innovation ferroviaire s’est traduite notamment l’an dernier par la présentation du train régional Coradia iLint à hydrogène, fabriqué en Allemagne et avant tout conçu pour le marché allemand, dont les essais sont en cours. Et par la présentation du prototype Aptis, qui est un peu un tramway adapté au gabarit bus (voir La Lettre n°160, voir le numéro d’avril de VR&T), un « petit frère du tramway », dit Henri Poupart-Lafarge.

Après avoir lancé sa nouvelle plateforme pour les tramways (d’où sont issus les nouveaux tramways de Sydney, les T9 et T 10 en France) et celle pour les métros (50 rames à Dubai pour l’extension destinée à l’Expo universelle et pour la densification de la desserte, ou les 69 rames de Riyad, dont la première, fabriquée à Katowice, a été livrée en février dernier). C’est maintenant au tour de la nouvelle plateforme de trains régionaux d’être lancée, ainsi qu’à la nouvelle plateforme grande vitesse (28 trains Amelia Liberty pour Amtrak).

Ces résultats, cette croissance équilibrée, au rythme de 5 % par an, confortent la position de Poupart-Lafarge qui, à la traditionnelle question sur la consolidation européenne sous la bannière d’un Airbus du rail, répond en refusant tout « happening » des quelque dix constructeurs européens. Et d’affirmer : « Je refuse d’avoir des objectifs de croissance externe ». Et précise : « On n’a pas besoin d’acquisition pour survivre. Mais comme nous avons un bilan extrêmement sain, il serait étonnant que nous ne trouvions pas des opportunités… » Opportunités à ne pas manquer, qu’Alstom distingue d’acquisitions nécessaires au développement, comme celle fin 2016 de Nomad Digital. Même si, dans les nouvelles technologies, Alstom joue largement la carte des partenariats. Au bout du compte, un discours bien rodé maintenant, et qui s’est lentement affirmé, en infléchissant les fières déclarations initiales sur Alstom devenu « pure player » et droit dans son « stand alone ».

Si ça va plutôt bien, la question qui a déclenché une crise autour de l’avenir de Belfort n’est pas résolue. Sur les 12 principaux sites d’Alstom, tous travaillent pour le marché mondial. Mais les quatre sites d’assemblage, La Rochelle, Reichshoffen, Valenciennes et Belfort dépendent surtout de la France. Et largement de la convergence entre les besoins d’Alstom et ceux de la SNCF. Un des prochains rendez-vous sera le TGV qu’on a longtemps dit « du futur ». Pour l’instant, en phase de R&D, le partenariat pour le développement se passe très bien. Henri Poupart-Lafarge parle même de symbiose entre les équipes SNCF et Alstom. C’est au moment des commandes, de leur volume et de leur rythme, que l’on verra si l’attelage continue à aller du même pas.

F. D.