Comment adapter les équipes aux technologies émergentes ? 

Par David Crédey, fondateur et gérant du cabinet de recrutement Crédey & Associés, spécialisé dans la mobilité, le transport, l’environnement, l’énergie et l’aménagement du territoire.

 

Un médecin me confiait récemment que dans sa discipline, le volume de connaissances doublait tous les sept ans. Cela induit inévitablement une évolution des structures de la profession.

Dans ces conditions, l’obsolescence guette demain le champion d’aujourd’hui. Il n’y a qu’à observer les récentes disparitions d’entreprises phares pour s’en convaincre.

Ces éléments nous forcent à réaliser des choix stratégiques en matière de technologies, de savoir-faire et fort logiquement rejaillissent sur la constitution des équipes.

Une entreprise va ainsi se mouvoir entre, d’une part, l’équilibre nécessaire à une navigation harmonieuse et, d’autre part, les changements de voilure impératifs pour s’adapter aux variations aléatoires de la météorologie.

Comment aborder, en termes de ressources humaines et de management, un domaine nouveau ?

Pour prendre le train en marche, il faut mesurer le danger par rapport à la capacité d’accélération du train, à la taille du quai, au nombre de voyageurs encore présents sur ce quai et susceptibles de courir, et puis à sa propre rapidité et à sa souplesse bien sûr. A sa propre force aussi. Il n’y a rien de plus idiot qu’engager un combat perdu d’avance.

Depuis une dizaine d’années, le domaine de la mobilité et du transport est confronté à une mutation technologique forte. D’abord orienté vers le fonctionnement basique des véhicules et des infrastructures (maintenance préventive…) l’évolution a touché l’information des voyageurs, puis, à travers la tarification dynamique, le remplissage et les revenus des exploitants. Arrivent aujourd’hui l’automatisation des véhicules, la connectivité et toutes les applications imaginables pour faciliter la vie des usagers.

Sont alors intervenus autour de ces masses d’informations les spécialistes du traitement de données, avec la volonté de s’octroyer une part du gâteau, de préférence la meilleure.

Des entreprises longtemps habituées à donner la priorité à la motorisation et au confort physique des passagers, doivent constituer des équipes d’ingénieurs en informatique, électronique, télécoms, smart datas… Ces entreprises ont géré et généré des populations d’ingénieurs très classiques, avec des grilles de salaire et des standards obsolètes rapportés aux nouveaux métiers.

Elles doivent attirer dans des univers « classiques » d’ingénieurs des quasi Martiens, férus d’une science invisible au regard du fonctionnement d’un moteur à explosion. La sociologie n’est pas loin non plus, pour capter les tendances et imaginer l’usage de données qui semblaient parfois inutiles. Qui imaginait il y a dix ans que la transmission de l’information relative à l’usage d’essuie-glace par de nombreux véhicules roulant dans le même secteur apporterait un complément de choix aux données collectées par les météorologues ?

Ces nouvelles approches nécessitent d’acquérir du savoir. Et il faut le faire vite.

Plusieurs stratégies sont envisageables :

– Se doter des briques manquantes par le biais d’acquisitions d’entreprises.

– Faire évoluer des équipes en place. Mais cette approche n’est pas rapide.

– Intégrer quelques ingénieurs et managers clés, venus des secteurs de pointe. Cette dernière solution est intéressante mais se pose alors le problème de leur intégration. Airbus en a récemment fait les frais, recrutant à prix d’or un technologue reparti quelques mois plus tard. L’histoire est somme toute assez classique : le patron veut tenir ses objectifs et est mûr pour la révolution. Problème : il l’imagine pour les autres, rarement pour lui. Et sa décision est ainsi mal interprétée. La probabilité de rejet du greffon, star de son domaine, est forte. Le rejet du patron devient également possible…

Il est difficile d’intégrer une star d’une autre galaxie. Car elle sera observée et attendue tous les matins, car elle sera poussée à la faute, car elle nourrira à juste titre une paranoïa paralysante.

Une fois la décision prise de conquérir un nouveau champ de connaissances, une réflexion approfondie est nécessaire, qui traitera plusieurs domaines. D’abord, quels ingénieurs attirer dans cette aventure. Ensuite, comment les motiver pour rejoindre l’entreprise, puis, comment favoriser leur intégration sans susciter des guerres de chapelles difficiles à manager, entre les modernes et les anciens.

Nous avons vécu cette situation avec un constructeur ferroviaire. Ce dernier avait dû créer une équipe informatique embarquée. Les nouveaux venaient du monde de l’aéronautique. Les débuts de la greffe furent assez rock and roll et les anecdotes ne manquent pas. D’abord regroupés dans un bâtiment indépendant, ces ingénieurs ont progressivement évolué au sein de l’entreprise. Beaucoup sont repartis, en particulier les stars du dispositif initial. Mais certains sont aujourd’hui les patrons de constructeurs. D’autres sont dans l’automobile à des postes clés.

Dans cette dernière industrie le sujet est à nouveau posé à l’heure où, pour reprendre l’image d’un DRH, la voiture ressemble de plus en plus à un téléphone portable.

Pour créer un déséquilibre créatif acceptable tendant progressivement à l’équilibre, le choix des hommes est évidemment crucial.

Nous pensons qu’attirer les stars d’un domaine est une idée séduisante mais constitue une erreur majeure, en tout cas dans des fonctions très opérationnelles. Parce qu’ils ne retrouveront pas leur statut passé, parce que les certitudes liées à ce statut engendreront des comportements inadaptés et des solutions inadaptables.

Pour enrichir une équipe destinée à développer un nouveau domaine, quelques règles sont intéressantes, une fois le sujet des choix techniques traités.

– D’abord, trouver des candidats émergents plutôt que les caïds. Cela signifie recruter des managers et des experts pour qui la nouvelle donne constituera le début d’une aventure plutôt qu’un aboutissement. De frais numéros trois ou quatre seront plus enclins à bouger. Pour évoluer, il faut des gens évolutifs, non installés dans trop de certitudes.

– Bouger et faire bouger comporte des risques. Pour l’entreprise bien sûr, pour le candidat évidemment. Cela tombe bien, nous cherchons une personne tolérante au risque. Le discours tenu au candidat doit mettre en avant les enjeux clés du poste et donc l’aventure plutôt que des propos lénifiants et autosatisfaits sur les succès passés de l’entreprise. Seules ses valeurs humaines ont un intérêt au regard de projets d’évolution.

– Bien cerner la motivation des candidats et leur mode de fonctionnement est essentiel. Sans ouverture, pas de transfert de compétence. Sans réel goût de l’aventure, pas d’évolution non plus. Ils doivent être autonomes pour avancer sur des chemins nouveaux, ouverts pour capter l’essence de l’existant. Les phases de mutation attirent les aventuriers, visionnaires, précurseurs. Le foisonnement d’idées correspond à une population créative, soucieuse de son indépendance et mue par l’autonomie.

Le responsable du recrutement à un rôle de médiateur important pour établir la communication entre deux mondes. Dans l’idéal il défend les deux partis en toute indépendance.

– Le style des nouveaux arrivants doit être compatible avec l’entreprise. Cela ne veut pas dire qu’ils doivent ressembler aux anciens, mais qu’ils doivent être acceptables par ceux-ci.

– Un sujet important pour des groupes structurés est évidemment la grille de salaire. Un pont d’or est dangereux pour les deux partis. Cependant, le salaire doit être au moins équivalent aux normes du nouveau monde.

– Le plus difficile est clairement la constitution du noyau de base d’une équipe. Les talents attirent les talents. Noyau ne veut pas dire ossature. Mais la qualité des trois ou cinq premiers sera une clé essentielle de la réussite. La notion d’urgence peut laisser choisir la rapidité plus que la qualité. Sur les premiers membres d’une équipe, le coût de l’erreur est inestimable.

La situation rappelle la querelle des anciens et des modernes et les tragédies classiques. Après la révolution vient le temps de la structuration. C’est une règle quasi immuable des révolutions : les pionniers seront rarement les derniers… à rester. Les plus adaptables d’entre eux deviendront des barons, puissants de leur fidélité, réfractaires au risque que représente le prochain mouvement. Tout le talent des dirigeants consiste à rendre ces transitions radicales les moins brutales possible dans une approche de long terme. A travers sa création, son quotidien, son engagement, son renouvellement, l’équipe est la vie.