Auteur/autrice : admin_lvdr

La SNCF va investir 120 millions d’euros sur trois ans pour proposer de nouvelles solutions de mobilité à ses clients et essayer de fédérer autour d’elle des partenaires dans ce but. Partant du constat que la « mobilité partagée » représente aujourd’hui 15 % des déplacements (dont 11 ou 12 % pour le train), elle fait le pari de porter cette part à 30 % en 2030. Et de devenir l’acteur incontournable de la mobilité.

« Notre défi, c’est de rendre le voyage plus simple, plus pratique pour tous », a expliqué le 16 avril Barbara Dalibard, la directrice générale Voyageurs, en présentant sa stratégie.

Pour simplifier l’information, la SNCF compte sur son application unique SNCF lancée depuis janvier et qui va peu à peu s’enrichir pour se substituer aux dizaines d’applis actuelles de l’entreprise. L’application SNCF deviendra un « calculateur d'itinéraire multimodal […] qui permet aussi d'intégrer des mobilités de bout en bout ». Le smartphone va devenir une « télécommande de la mobilité », estime Barbara Dalibard. L’objectif est aussi de proposer à chacun un voyage personnalisé et d’anticiper les besoins.

Seconde déclinaison, en juin, la SNCF va lancer, dans un premier temps dans les quinze plus grandes villes de France, son IDPass, un sésame qui doit permettre d’accéder, à terme, à l’ensemble des billets et à une large gamme de services. IDPass repose sur une carte NFC et sur une application mobile qui donnera accès à des services comme la réservation de voitures, l’autopartage, l’information sur la disponibilité de vélos en libre service ou dans les parkings. A l’été 2016, IDPass sera disponible sur mobile grâce à un travail lancé avec la RATP, Orange et Gemalto. « Votre mobile vous permettra de passer les portillons, de prendre le TGV, le RER…, précise la directrice de Voyageurs. Nous travaillons sur une norme européenne pour faciliter la mobilité de bout en bout. » Avec un acteur comme Gemalto, « nous avons de bonnes chances de faire basculer les normes », poursuit-elle. L’enjeu est important et le but est clair : s’imposer comme un intégrateur de la mobilité européen, en profitant d’un socle, les 10 millions de voyageurs quotidiens de la SNCF.

Pour proposer un maximum de services de mobilité, l’entreprise ferroviaire va nouer des accords avec des opérateurs de covoiturage, de parkings, ou de bus… La SNCF a déjà signé un accord de partenariat avec la société américaine Zipcar, filiale d'autopartage du loueur Avis, dont l'offre sera intégrée dans IDPass. Pour se rémunérer, la SNCF touchera des commissions. Citons encore, entre autres, son partenariat avec Wattmobile. Mais, assure la SNCF, « la colonne vertébrale de la mobilité, c’est le train ». Il lui faudra enfin travailler de concert avec les autorités organisatrices de transport, et en première ligne avec les régions qui auront demain des responsabilités étendues.

La SNCF envisage aussi de poursuivre ses expérimentations autour de la forfaitisation. Après avoir lancé IDTGV Max (un forfait permettant d’utiliser IDTGV), elle a testé à Rennes un pass mobilité pour les étudiants, sur le modèle des forfaits téléphoniques. Elle réfléchit maintenant à un « pack entreprise ».

Ces annonces de la SNCF interviennent le lendemain de la conférence de presse organisée par sa filiale Keolis sur sa nouvelle stratégie digitale (lire Pour Keolis, le digital fait partie du cœur de métier). Et deux jours après l'adoption par le Conseil économique, social et environnemental (Cese) d'un avis appelant à faire émerger un « champion européen » de la mobilité facilitée par le numérique (à lire aussi dans notre Lettre).

Pour Barbara Dalibard, le groupe SNCF a « tous les atouts pour être l'un de ces champions mais on ne va pas le faire tout seul, et donc l'objectif c'est d'arriver à fédérer tous les transporteurs qui ont la même vision que nous ».

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Si l’ADN de la marque Keolis, « c’est la sécurité », rappelle son président Jean-Pierre Farandou, le groupe se dote « d’un gène supplémentaire, celui de l’innovation et du digital car c’est ce qui en fera une marque mondiale ». Au-delà de cette ambition, le groupe a décidé de mettre la gomme sur la mobilité numérique et crée une filiale dédiée qui investira 30 millions d’euros sur trois ans. Cette entité de 600 personnes, dirigée par Nicolas Furgé, un ancien d’Alstom et d’Orange Business Services, et dont la marque est encore en cours de définition, s’attend à un chiffre d’affaires de 60 millions d’euros. Organisée en cinq business units – études, conseils et AMO, solutions digitales, solutions métiers, service opérationnel – elle deviendra le bras armé de la commercialisation de tous les produits maison développés en marque blanche, et en particulier du dernier compagnon de mobilité lancé en janvier à Montargis et Lens, et le 14 avril par Transpole à Lille. En septembre, il sera déployé à Orléans, Bordeaux, Brest et Lorient. Points forts : le temps réel, la multimodalité, les alertes personnalisées, le prédictif pour les véhicules en libre service.

Fil conducteur de cette politique : « proposer une expérience de mobilité connectée, innovante, proche des gens et adaptée à chaque territoire », poursuit Jean-Pierre Farandou, un patron qui se dit « convaincu que le digital est devenu le cœur de métier ». L’offre de solutions est donc à géométrie variable, afin de s’adapter aux contextes et souhaits des AO et réseaux. La gamme des assistants de mobilité s’appuie sur la technologie Navitia (recherche d’itinéraire) développée par la filiale Canal TP. Son directeur général, Guillaume Crouïgneau, rappelle sa démarche d’open innovation, fondée sur le triptyque « open data, open service, open source. Si on était un restaurant, en plus de servir le plat, on donnerait la recette, compare-t-il. En un an, nous avons eu plus de 700 réutilisateurs de Navitia, notamment au travers de l’API navitia.io ».

Encore en cours de développement, le compagnon de mobilité s’enrichira, avant la fin de l’année, des fonctions d’achat en ligne et téléchargement de l’abonnement sur sa carte sans contact au premier passage devant un valideur – en test à Orléans – et de billettique sur smartphone. « Pour les voyageurs occasionnels, nous développons en partenariat avec la CTS qui expérimente U’Go en NFC, un titre dématérialisé sur mobile, explique Laurent Kocher, directeur marketing, innovation et services groupes. Il sera complété par une solution de code-barres en 2D destiné aux voyageurs sans smartphone. » Le but ultime pour le citadin ? Avoir « sa » ville « au creux de la main » !  C’est ainsi qu’à Lille, l’application Transpole servira de base à la métropole qui compte l’élargir à toutes les fonctions de la ville, l’enrichir de services.

Dans la gamme des solutions « métier », Keolis commercialise un CRM de relation client, déjà adopté par sept collectivités ; une billettique mutualisée, donc de moindre coût visant les villes moyennes – lancée à Blois en janvier – ou encore un système de gestion de flotte de bus. Sur chaque segment, Keolis s’est associé à des leaders tels que Xerox pour la billettique ou Microsoft pour le CRM et bien sûr voyages-sncf.com pour la vente en ligne. Enfin, il a signé des accords avec six start-up françaises qui ont le vent en poupe : Moovit (l’appli en crowdsourcing qu’on ne présente plus), CitéGreen (programme de fidélité), Bookbeo (réalité augmentée), Forcity (simulation de la ville à long terme), Tripndrive (autopartage) et OpenDataSoft (hébergement des données). Une manière de répondre au souhait de Cese en occupant le terrain… Car « il est encore temps de proposer des solutions connectées adaptées », assure Jean-Pierre Farandou. Même pas peur des Gafa*…

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*Google, Apple, Facebook, Amazon.

Le numérique investit tous les secteurs. Les transports et la mobilité n’y font pas exception. Et pour leur plus grand bien. Mais alors que les projets foisonnent, sans cohérence d’ensemble, comment favoriser l’émergence d’initiatives utiles aux voyageurs ? C’est la question que s’est posée le Conseil économique, social et environnemental (Cese) qui, dans un avis voté le 14 avril, recommande de « viser la mise en place d’un Airbus de l’e-Mobilité », explique Olivier Marembaud, corapporteur avec Bruno Duchemin de cet avis sur la révolution numérique et les évolutions des mobilités individuelles et collectives.

« C’est-à-dire une plateforme européenne de services, à vocation d’information en temps réel sur la mobilité, tous modes et de porte-à-porte, avec la volonté de créer un leader européen, car l’économie numérique a vocation à construire des géants par secteur », explicite-t-il. Il en découlerait immédiatement un pass mobilité sur smartphone. Les acteurs concernés ne sont évidemment pas les seuls transporteurs. Tous les industriels, y compris automobiles, le sont aussi. De plus, la plateforme s’élargirait à une offre commerciale et de tourisme, « mais de manière non intrusive ». Le projet est techniquement à portée, seule la réglementation européenne qui interdit les concentrations serait à réviser.

Les sages de la place d’Iéna estiment qu’il faut s’organiser très vite afin d’éviter qu’un des géants de l’Internet ne capte l’ensemble du marché – à l’instar de booking ou Tripadvisor dans le tourisme et l’hôtellerie – et le transforme en galerie commerciale à son profit. Ils souhaitent aussi éviter les dérives du type Uber Pop, avec des services qui contournent la réglementation. Des convictions acquises par les membres de la section de l’aménagement durable des territoires à l’issue de quatre mois d’auditions des acteurs du secteur. Car dans le monde du digital, tout va très vite, « la révolution se refait tous les 18 mois ! », dit encore Olivier Marembaud, qui déplore une tendance à la balkanisation dans l’offre numérique de mobilité, chacun développant son petit produit local dans son coin. De plus, « l’homo digitalus est une nouvelle espèce connectée en permanence et très exigeante en matière de nouveaux services », juge Bruno Duchemin.

Le Cese préconise donc que les autorités organisatrices fixent des objectifs très ambitieux de développement de nouvelles offres de mobilité numérique dans leurs DSP. Il appelle aussi AO et opérateurs à « se mettre ensemble pour édicter des prescriptions à valeur réglementaire ». Car, demain, le voyageur ne sera plus « captif du plan de transport d’un service de transport public, estime Bruno Duchemin. Il donnera ses attentes, sans se poser la question du mode, éventuellement fournira des places de transport dans sa propre voiture, autrement dit on passe d’une offre descendante à une offre remontante ».

Le Cese cite également la voiture autonome comme « la prochaine révolution » et rappelle que Valeo et Safran ont récemment dévoilé un prototype de véhicule se mouvant grâce à un scanner laser, une caméra et une centrale à inertie. Il ne faudrait pas qu’il soit phagocyté par la Google car qui se dirige en utilisant le GPS – d’où des difficultés en tunnel – au prétexte que ses promoteurs sont « deux petites entreprises qui pèsent 15 milliards d’euros à elles deux », peste Bruno Duchemin. Un Google qui – comme Uber d’ailleurs – n’a pas daigné répondre à l’invite du Cese, en affirmant ne pas s’intéresser à la mobilité… Le géant de Mountain View serait pourtant en train de recruter un représentant pour dialoguer avec les AO !

Olivier Marembaud souhaite donc convaincre des avantages d’un montage « à la Airbus ». A savoir : utiliser le savoir-faire très pointu des start-up en y mettant de la régulation publique afin de préserver les libertés individuelles – quitte à créer une Cnil européenne –, et recourir bien sûr à des financements publics et privés. C’est peut-être bien à ce niveau-là, les moyens financiers, que le bât blesse. Suggestions du Cese : se mettre dans une logique d’appel à projets. Rappelant que « le pétrole du XXIe siècle, c’est les données », les rapporteurs, qui déplorent un manque de prise de conscience forte au niveau de l’Etat – pour preuve l’absence de ministre lors du vote de l’avis – insistent sur l’urgence à se fédérer. Avant que les Gafa* ne s’emparent du sujet, à leur manière.

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*Google, Apple, Facebook, Amazon.

Après dix mois d'exploitation, la première ligne de métro de Mumbai affiche de très bons résultats d’exploitation. La joint-venture RATP Dev Transdev Asia en a profité pour faire le point, à Mumbai, devant la presse française, sur cette ligne qu'elle exploite pour le compte du groupe indien concessionnaire Relance. Et pour évoquer plus généralement, ses perspectives en Asie.

Mumbai d'abord, avec d’excellents chiffres de ponctualité (quasiment 100 %), de production et de propreté, étonnants pour la ville quand on sait que les trains de banlieue d'Indian Railways ne donnent pas de bonnes habitudes sur ces points. Grand motif de satisfaction pour Eric Labartette, patron de l’exploitation du métro et CEO de RATP Dev Transdev Inde depuis 2012. L’exploitant, MMOPL (dont la JV a 63 % des parts) a bénéficié de l'expérience du métro de Paris, mais aussi de celle de Séoul, ligne 9, qu’elle exploite depuis 2009. Résultat, Mumbai équivaut quasiment en qualité à Séoul, pari qui n'était pas gagné d'avance.

Si le bilan d'exploitation est bon, les perspectives financières sont moins prometteuses. Certes, les 100 millions de passagers sont en vue pour l’anniversaire de la première année d’exploitation Avec 260 000 voyageurs par jour, le trafic est conséquent, mais on est loin des 600 000 sur lesquels comptait Reliance dans ses premières estimations. Deux augmentations de tarifs successives permettent de baisser le seuil de trafic nécessaire à l’équilibre… mais les Indiens sont pauvres, et l’élasticité de la demande au tarif est forte. Le concessionnaire de la ligne pour 35 ans n’a pas encore trouvé la solution pérenne. Cela n'affecte pas directement l'exploitant, qui n’a pas de part aux risques, et qui a un contrat d’exploitation avec Reliance de cinq ans. Mais cela amène à poser la question du modèle économique de type partenariat public privé à l'œuvre à Mumbai, comme, de façon plus radicale encore, à Hyderabad, ou dans d’autres pays de la zone. La ligne 2 de Mumbai, qui devait être construite sur le même modèle par le même concessionnaire est mise en veilleuse. La ligne 3, elle, devrait être plus rapidement réalisée, mais sur un modèle classique de fonds public et d’exploitant choisi par une procédure assez proche de nos DSP. Les dirigeants de RATP Dev Transdev Asia observent avec attention cette recherche d’une solution pérenne de financement qui permette un bon développement des projets. Le retard pris à Hyderabad (voir Le métro d'Hyderabad retardé d'un an) est lié à cette question économique. La difficulté n'est pas limitée à l'Inde et la JV – sans être prise dans la tourmente – a connu une restructuration totale de la dette et de l’actionnariat du métro de Séoul.

D’abord basée à Pékin, la JV est aujourd’hui pilotée depuis Hongkong, et son nouveau PDG, Emmanuel Vivant (auparavant directeur de la stratégie de la société commune, depuis 2009) est en même temps le patron des tramways de la ville. La JV, qui est sortie des bus de Macao, a aujourd'hui cinq implantations en Asie. Des sites importants. Séoul ligne 9, Mumbai ligne 1 et, en Chine, les bus de Nanjing, le tramway historique à impériale de Hongkong, et le tramway moderne de Shenyang. En Chine justement, c'est avec intérêt que le groupe relève le tout dernier changement intervenu dans le guide des investisseurs étrangers, qui, depuis le 11 avril, affranchit, dans le secteur des transports, de la nécessité d'avoir pour travailler dans le pays un partenaire majoritaire chinois.

C’est aussi à Singapour et aux Philippines que la JV porte ses efforts. A Singapour, la cité état souhaite ne plus se limiter à son duopole ComfortDelGro – SMRT. Cela va commencer par la mise en concurrence des bus. L'opération sera faite en neuf lots de 400 bus chacun, et va commencer par les trois premiers lots. RATP Dev Transdev Asia apprécie assez cet exercice, dans lequel il reconnaît un type d'appel d'offres qu'il connaît bien, d'inspiration londonienne ainsi qu'australienne, deux références qui lui sont familières. D’ici cinq ans, l’ensemble des bus aura été mis en concurrence. Et puis, être à Singapour peut être une bonne chose, au-delà des bus, si l'on pense à une future ouverture de l'exploitation du métro.

Aux Philippines, selon les accords de constitution de la JV qui permettent à l'un des deux partenaires de se présenter seul sur le marché asiatique si l'autre n'y tient pas, RATP Dev s'était présenté sans Transdev pour une assistance technique sur la ligne 1 du métro de Manille. Sur la ligne 2, la JV, préqualifiée, va répondre à l’appel d’offres pour un contrat d’opération et maintenance. Ce qui devait lui donner l'occasion d'affronter un exploitant qui ne sort guère du Japon, le métro de Tokyo.

Sur l'ensemble du marché asiatique la JV s'affirme donc sans hésitation. Gérant un CA de 160 millions annuels, elle se présente comme le premier opérateur non asiatique en Asie. Elle affirme sa stabilité, après la période turbulente de recomposition entre Veolia, Transdev, et le groupe RATP. Juge que le monde asiatique est assez complexe, vaste et prometteur, pour qu'il soit pertinent que les deux, sans renoncer à leur concurrence ailleurs (par exemple sur le Grand Paris), s'associent durablement dans la méga zone. Une zone où l'on recense les cinq plus grandes conurbations mondiales, Mumbai ou Delhi prenant selon les diverses statistiques la cinquième place. Zone de contrastes, comme on dit, puisque la première conurbation est celle de Tokyo (35 millions d’habitants), équipée de transports publics ultra performants, et que la seconde (plus de 30 millions) est Djakarta, où le premier métro se fait attendre depuis trente ans.

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L’ouverture du métro d’Hyderabad, en Inde, a été retardée d’un an. La mise en service du métro dans la capitale du Télangana (Etat créé en juin 2014 à partir de l’Andhra Pradesh) devait avoir lieu le 21 mars 2015, Elle est maintenant attendue en mars 2016. Une information que confirme et commente Bernard Tabary, directeur international de Keolis, groupe exploitant du métro pour le compte du concessionnaire Larson & Toubro. « Il a toujours été prévu que le métro ouvre en cinq phases. La construction, la livraison des matériels, les tests, tout se passe comme prévu. Le métro va et vient sur la ligne. » Mais c’est pour des raisons économiques et non techniques que l’ouverture a été repoussée. Pour Bernard Tabary « ce qui a été décidé, c’est de mettre en service un système plus complet : 18 stations, c’est plus intéressant que 7 stations ». Techniquement, souligne-t-il, « la construction de ce métro en viaduc, avec des rayons de courbure assez serrés, est très ambitieuse. Mais L & T [Larson & Toubro] a su surmonter tous les problèmes de construction ».

F. D.

Le 30 mars est à marquer d’une pierre blanche par Keolis : c’est la date de sortie de la situation de crise aiguë que l’entreprise connaissait à Boston depuis le démarrage en juillet dernier de l’exploitation des trains de banlieue. Keolis Commuter Services, une coentreprise réunissant Keolis (60 %) et sa maison mère la SNCF (40 %) cumulait en effet depuis lors les pénalités pour des retards à répétition, des trains jugés sales et des problèmes d’effectifs. Un hiver particulièrement rigoureux à Boston n’a rien arrangé et les pénalités se sont encore montées en février à 434 425 dollars (406 575 euros) du fait des retards et à 434 425 dollars également pour des problèmes de propreté notamment. Soit dans les deux cas le montant maximum prévu par le contrat (en janvier, les pénalités s’étaient élevées aussi à 434 425 dollars pour les retards et à 273 000 dollars pour les autres motifs). Les négociations engagées par le groupe français avec l'autorité organisatrice MBTA (Massachussetts Bay Transportation Authority) pour éviter ces amendes en invoquant des conditions climatiques exceptionnelles ont échoué. Résultat, le cumul des pénalités infligées depuis juillet par MBTA se monte à plus de 4 millions de dollars (3,74 millions d'euros), selon le Boston Globe du 10 avril !

En mars, la situation s'est améliorée. A peu près 80 % des trains étaient à l’heure le mois dernier, selon le Boston Globe qui précise que l’entreprise française a mis plusieurs semaines à rétablir la situation après les tempêtes de neige qui ont sévi.

Pour y parvenir, Keolis a employé les grands moyens, en réorganisant le management et en envoyant sur place pour plusieurs mois Bruno Auger, directeur de la division Rail, chargé de rétablir de bonnes relations avec les Américains. Mais, interrogé par VR&T, Bernard Tabary, le directeur exécutif groupe-international de Keolis relativise : « Pendant la période de crise, nous avons eu recours à des compétences françaises, suédoises, anglaises. Il y a eu un léger changement dans l’équipe de management de Boston, mais deux nominations dans l’équipe de direction, sur une douzaine de personnes, ce n’est pas une révolution managériale. Il y a eu des ajustements dans l’équipe de management. Grâce à un travail conjoint de l’équipe de Keolis et des autorités, nous sommes revenus à un niveau considéré comme satisfaisant. »

Et d’ajouter : « C’est simple, on avait annoncé le retour au service pour le 30 mars et le 30 mars le service est revenu à 100 % comme annoncé. Les équipes du gouverneur et de l’autorité nous en ont remercié. Aujourd’hui, la neige a fondu. Le service tourne selon les horaires classiques. La crise hivernale du début 2015 a été gérée. »

Reste que Keolis n’en a pas fini avec Boston. Le contrat est difficile et pourrait s’avérer coûteux. Il va falloir maintenant s’employer à effacer ce fâcheux et long épisode pour ne pas entacher la réputation de l’entreprise alors que l’heure est à la conquête de nouveaux territoires.

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