Auteur/autrice : admin_lvdr

Arrivé en France plein d?optimisme en 2004, l?opérateur suisse a dû s?adapter aux spécificités françaises avant d?asseoir pleinement sa stratégie. Il a fini par oser s?éloigner de la frontière suisse pour se développer partout en France C’était en 2004, un opérateur suisse débarquait de ses alpages et fondait sur les réseaux de l’Est-français. Dole était conquise, puis Bourg-en-Bresse. Suivaient Obernai et Haguenau en 2006. Depuis la ville suisse de Delémont, la filiale transport de la poste suisse, Car Postal, sélectionnait des réseaux français proches de ses bases, répondait aux appels d’offres et, souvent, gagnait. Depuis lors, Car Postal a fait évoluer sa stratégie de déploiement en France, sous la houlette de son nouveau directeur de l’international, Andreas Wenger. Il ne s’agit plus de s’établir à proximité de la frontière suisse, mais sur des territoires cohérents par rapport aux savoir-faire du groupe. Il s’agit ensuite de mieux sélectionner les villes dans lesquelles le groupe suisse s’établit. Arrivé en France de manière quelque peu candide, l’opérateur suisse a découvert un pays très proche géographiquement mais aux règles bien différentes : des rapports complexes avec les collectivités et les personnels des sociétés de transport et leurs représentants, et un cloisonnement avec les autres exploitants présents sur le même territoire. Les premiers contrats n’ont pas forcément constitué une grande réussite sur le plan de la rentabilité. Car s’implanter dans un pays a un coût. A Dole, Car Postal qui, selon Keolis, « avait plongé de 20 % sur le prix tout en proposant des bus neufs » avait sans doute quelque peu sous-estimé ses coûts d’exploitation, et il en a payé le prix. A Obernai, Car Postal a sans doute mal identifié ce que seraient la réalité de sa future exploitation et ses rapports avec l’AOT. Il n’a pas été renouvelé. Progressivement, le groupe suisse a appris à lire entre les lignes des appels d’offres pour ne pas être utilisé comme un lièvre et mobiliser inutilement des ressources, comme ce fut parfois le cas au début. Ces difficultés ont fait grandir le groupe suisse qui a compris qu’il ne pouvait gérer « de loin » le marché français. Fin 2008, le groupe a installé son siège social français à Bourg-en-Bresse. Une nouvelle période d’expansion est survenue en 2009-2010 avec la conquête des réseaux urbains de Mâcon, de Villefranche-sur-Saône, de la communauté de communes du Grésivaudan et de la communauté d’agglomération Hérault-Méditerranée ; de trois lots de lignes régulières et de transport scolaire desservant les bassins d’Agde, Béziers et Montpellier ; de contrats de transport occasionnel à Narbonne et à Baixas (Perpignan) et enfin des lignes interurbaines Crolles – Grenoble – Voiron. L’an passé, Car postal a remporté 50 % des appels d’offres auxquels il a participé et, chose importante, il a été renouvelé à Dole, son réseau historique en France. « On a changé notre stratégie de relations publiques. On prend beaucoup plus de temps pour rencontrer les AO et à évaluer si cela va coller entre nous. Cela explique ce taux de succès », témoigne Andreas Wenger. Le groupe suisse a triplé son chiffre d’affaires en France entre 2008 et 2010. Pour autant, Car Postal s’en tient à une approche discrète. Il ne se positionne pas dans les débats très français sur le devenir de Transdev, le bien-fondé des ambitions de la RATP, les liens SNCF-Keolis ou sur la question de réciprocité de la concurrence. Même dirigé par des équipes locales, Car Postal reste un Suisse en France. « Et alors ? assume un salarié de Car Postal, la Suisse a une bonne image chez vous, n’est-ce pas ? »
 

Guillaume LEBORGNE

Elle était très attendue : c?est la première décision « aide d?Etat » de la Commission européenne depuis l?entrée en vigueur, le 3 décembre dernier, du règlement sur les obligations de service public Les Danois essuient les plâtres, via l’enquête sur les compensations qu’ils ont accordées à leur opérateur ferroviaire historique Danske Statsbaner depuis 2000. La décision et ses motivations permettent d’esquisser ce que sera la politique de la Commission en ce qui concerne l’application du nouveau règlement. « Il est normal que l’Etat compense les obligations de service public, a résumé Amelia Torres, la nouvelle porte-parole pour les questions de concurrence, en présentant la décision (les aides d’Etat aux transports ne dépendent plus de la DG Tren mais de la DG Comp depuis la nomination de la nouvelle commission Barroso), et il est normal que la Commission vérifie que la couverture des coûts ne dépasse pas leur montant réel. »
Les contrats visés, conclus avec l’Etat danois sans appel d’offres, concernaient des services grandes lignes, transport régional et suburbain pour la période 2000-2004 et 2005-2014. Malgré l’ouverture à la concurrence, Danske Statsbaner continue de gérer une grande partie du réseau ferroviaire. Bruxelles avait reçu deux plaintes de concurrents estimant que Copenhague avait surcompensé la compagnie nationale. Une enquête européenne avait par conséquent été ouverte en septembre 2008. Elle s’est plus particulièrement penchée sur les excédents de résultats de DSB, l’acquisition de matériel roulant et les retards encourus pour leur livraison.
Selon la Commission, l’Etat danois a corrigé à chaque fois la situation excédentaire de l’opérateur de façon à éviter les surcompensations. Mais les contrats, y compris celui qui court jusqu’en 2014, prévoyaient un système avec des modalités qu’il faudra changer. « L’Etat versait des compensations et, en fin d’exercice comptable, s’il estimait qu’il y avait eu surcompensation, il prélevait l’excédent sous forme de dividendes », explique-t-on à Bruxelles. Désormais, le Danemark devra suivre les recommandations de l’annexe qui accompagne le règlement OSP et étudier l’existence d’éventuelles surcompensations en cours d’exercice avant la formation du résultat : concrètement, il pourra ne pas verser la dernière tranche d’argent en fin d’année ou alors l’ajuster en fonction des profits attendus de l’entreprise.
Plus important, Bruxelles insiste fortement sur la nécessité d’inciter les opérateurs historiques à plus de productivité, même dans le cadre de contrats de service public. Ainsi, il est clairement demandé au Danemark de veiller à ce que DSB ait une gestion efficace de son réseau et fournisse des services de qualité aux voyageurs. Concrètement, cela signifie que le taux de profit « raisonnable » au-delà duquel la compagnie devra rembourser une partie des compensations de service public pourra être modulé en fonction de ses résultats aux indicateurs de performances choisis par l’Etat. Par exemple, en fonction du ratio coût/efficacité ou des résultats d’enquêtes de satisfaction menées auprès de la clientèle. « L’Etat actionnaire devra vérifier, cela fait partie de ses obligations en vertu du nouveau règlement, explique-t-on à la Commission européenne. Avec cette décision, nous voulons envoyer le signal que nous allons bel et bien appliquer le nouveau texte dans son intégralité et que nous serons vigilants sur la manière dont les Etats membres le mettent en musique. »
Néanmoins, la portée de la décision doit être nuancée, en gardant à l’esprit le fait qu’elle sera la dernière rédigée par les équipes sortantes de la DG Tren. Officiellement endossée par le commissaire Joaquín Almunia, titulaire du portefeuille de la concurrence, elle a encore été préparée par les services aides d’Etat spécialistes des transports, le déménagement de l’unité spécialisée d’une direction à l’autre n’ayant toujours pas eu lieu. La plupart des experts aides d’Etat transports ont de surcroît fait le choix de rester dans la nouvelle direction transport, ce seront donc d’autres juristes qui vont se pencher sur ces dossiers liés au règlement OSP. Il faudra voir s’ils restent sur cette ligne. Certains spécialistes pointent avec espoir les déclarations du socialiste Almunia pendant son audition devant le Parlement européen, au cours de laquelle il a rappelé son attachement au service public.
 

Isabelle ORY

Centré sur le client et l?efficacité, le nouveau plan stratégique de la Renfe montre un opérateur soucieux des nouvelles mobilités, de l?irruption des collectivités dans le transport de voyageurs comme de l?arrivée de concurrents « Dix objectifs en 1 000 jours » est le programme que vient de s’assigner la Renfe pour la période 2010-2012. Finalisé par son conseil d’administration fin janvier, ce plan stratégique s’adresse certes à ses 14 000 employés pour qu’ils se mettent en ordre de bataille, mais il entend également clarifier les relations de l’opérateur avec les collectivités espagnoles (essentiellement les communautés autonomes). Celles-ci vont assumer un rôle croissant dans l’offre de services voyageurs avec les transferts des dessertes banlieues et régionales amorcés avec la Catalogne au 1er janvier dernier. Et tant celle-ci que les autres régions ne vont plus se tourner seulement vers la Renfe. De même l’opérateur historique anticipe l’ouverture à l’international, qui, en principe en 2012, se traduira par des relations enfin directes avec le reste de l’Europe. A grande vitesse, mais aussi pour le transport des marchandises.
Première nécessité, selon Teófilo Serrano, président de la compagnie, faisons la clarté dans les services que nous assumons. Il y a les services commerciaux et les obligations de service public. L’objectif global est d’être rentable, donc, assurer des opérations d’intérêt public devra se faire avec un « bénéfice raisonnable », les collectivités intéressées devant abonder les « compensations économiques correspondantes ».
Réalisme également avec les nouvelles mobilités : l’offre pour les voyageurs sera revue et simplifiée afin de favoriser transferts et multimodalité. Ainsi, les directions générales de la Renfe passent-elles de 39 à 11 avec une direction générale unique des voyageurs, Enrique Urquijo animant quatre secteurs d’affaires : AVE et grandes lignes, urbains et interurbains, banlieue de Madrid, banlieue de Barcelone. Le but ici est de mettre sur pied une offre intégrée de transport faisant bénéficier le client de l’effet réseau.
Autre nécessité, préparer et affiner des dessertes à grande vitesse sur tous les segments : longue distance, régionale, internationale, au fur et à mesure de l’achèvement des lignes : vers le Levant (Valence) fin 2010, puis vers l’Europe, la façade atlantique et entre les métropoles hispaniques. Nouvelles technologies, innovations commerciales dont le yield management sont également au menu des mille jours à venir.
Côté marchandises, Renfe se veut un opérateur logistique intégral, seul moyen de faire décoller sa très faible part dans le transport intérieur de fret, mis à part des créneaux comme les voitures, le vrac ou les liquides. D’ailleurs, la qualité perçue en 2009 par les clients de Renfe atteint l’indice 7,23 (5,28 en 2005), et elle est particulièrement bonne dans l’automobile, la sidérurgie et l’intermodal. Avoir un interlocuteur unique, un service complet et tenant ses délais sont avancés comme les critères de satisfaction les plus importants.
Enfin, les derniers objectifs, mais non les moindres, sont de valoriser le secteur industriel de la Renfe (réparation, montage et construction) pour faire d’Integria un fournisseur non seulement de sa maison mère, mais pour tous les opérateurs. Et, tandis que l’accent est mis sur une meilleure productivité afin d’économiser 70 millions d’euros dès 2010, une unité d’affaires spécifique sera créée pour dynamiser les opérations internationales de la compagnie.
 

Michel GARICOÏX