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Frédéric Baverez, 50 ans, est directeur exécutif de Keolis France depuis janvier. Il est également président de la filiale Effia dont il a pris les commandes en 2011.

Il estime que Keolis va continuer à progresser en augmentant ses recettes et son périmètre d’activité. Avec un mot d’ordre : faire mieux pour moins cher. La lutte contre la fraude, une des priorités de l’année, devrait fortement y contribuer : les gains de cette politique devraient se chiffrer à plusieurs millions dès cette année.  

Ville, Rail & Transports. Quelle stratégie mettez-vous en place pour assurer la croissance du groupe en France ?

Frédéric Baverez. Nous sommes présents sur deux métiers, l’urbain et l’interurbain. Le transport urbain est le cœur historique de notre activité. Nous répondons a priori à toutes les collectivités, quelle que soit leur taille, leurs modes de transport, et même quel que soit leur mode de gestion. Notre cœur de métier, ce sont les DSP, mais nous répondons aussi aux demandes des SEM ou des SPL pour assistance technique.

Nos atouts, c’est notre capacité à concevoir des transports plus performants, à maîtriser les coûts, notamment les coûts d’exploitation, et à être proactif pour booster les recettes commerciales. Etre proactif, c’est savoir comment conquérir de nouveaux clients et fidéliser les actuels. Par exemple, nous avons de plus en plus de clients zappeurs qui prennent un jour le vélo, un autre jour le bus et le lendemain un taxi… Il faut parvenir à « entrer en contact » avec eux et les conquérir. Et nous voulons conserver avec les autorités organisatrices une relation partenariale, fondée sur l’écoute, sur la transparence et sur notre capacité d’être force de proposition.

Enfin, nous intervenons sur un marché concurrentiel et nous souhaitons qu’il le reste. La concurrence est un atout, elle nous stimule. Globalement, nous détenons en urbain hors Ile-de-France la part la plus élevée du marché, entre 40 et 45 % selon que l’on raisonne en chiffre d’affaires, en kilomètres ou en nombre de voyageurs. Nous sommes conscients que nous n’allons pas doubler notre part de marché ! Mais nous sommes convaincus que nous pouvons encore progresser, en particulier en attirant de nouveaux clients, en augmentant nos recettes commerciales et en étendant notre périmètre, par exemple aux vélos.

VR&T. Et dans le transport interurbain ?

F. B. Dans l’interurbain, notre objectif est de continuer à croître dans un marché appelé à se concentrer et qui est de plus en plus demandeur en technicité. Notre part de marché est de 20 % environ. Nous avons une marge de progression réelle. Vis-à-vis des AOT, nous devons répondre à des demandes très différenciées d’un département à l’autre.

Un mot sur le transport scolaire : nous attendons de voir ce qu’il va se passer sur les rythmes scolaires. Nous avons une baisse d’activité de 17 % quand nous passons d’une activité sur 6 jours à une activité sur 5. C’est donc une question que nous suivons de près.

Sur tous ces sujets, ce qui importe, c’est la réactivité. Notre environnement change, nous nous adaptons. Nous voulons construire du lien avec nos clients voyageurs et avec les AOT, qu’elles soient urbaines, départementales, régionales.

VR&T. On entend souvent dire que Keolis se montre agressif pour gagner des contrats et que beaucoup sont déficitaires. Est-ce exact, est-ce tenable ?

F. B. Prétendre que nous cassons les prix n’a pas de sens puisque nos marges, sans être fortes, sont plus élevées que celles de nos concurrents. En France, il n’y a pas beaucoup de contrats sur lesquels nous perdons de l’argent. Le déficit du contrat de Lille, où effectivement nous perdons de l’argent, tient aux conditions dans lesquelles l’AO a décidé de mettre en œuvre la billettique malgré nos réserves. Ce qui s’est traduit par des surcoûts et surtout une perte de recettes commerciales du fait des non-validations. Depuis juin 2013, la billettique n’est pas stabilisée. Et, là où nous avions une hausse régulière des recettes, qui était aussi le reflet des investissements de la collectivité, nous avons vu cette progression chuter au cours du second semestre 2013 et nous avons même constaté une diminution des recettes. Pendant une période, 50 % des valideurs fonctionnaient quand il en aurait fallu 98 ou 99 % !

Nous discutons de ce sujet avec la collectivité pour voir comment remédier à cette situation au plan technique et financier.

Plus généralement, nous discutons régulièrement avec les collectivités locales. C’est le cas par exemple sur la hausse du taux de TVA, passé de 5,5 % à 7 %, puis à 10 %. Ce sont aux collectivités de décider de la hausse des tarifs mais nos contrats prévoient des clauses d’adaptation. C’est aussi le cas quand un projet de transport est remis en cause. C’est ce qui se passe dans plusieurs villes à la suite des dernières élections, par exemple à Amiens et à Caen. Tout cela est normal : un contrat de DSP a vocation à vivre, il s’adapte aux évolutions réglementaires et économiques.

Il est exact aussi que de nombreux contrats négociés dans les années 2008 misaient sur des scénarios de progression économique beaucoup plus optimistes que ne l’a été la réalité. Mais je récuse cette thèse selon laquelle on prendrait des affaires à des prix très bas. Tous les contrats récents reposent sur des hypothèses plus proches de la réalité économique. Nous avons moins de recettes quand le chômage explose. Le transport public en est affecté, d’autant plus qu’il subit un autre risque lié à la crise : la hausse de la fraude.

Malgré ce contexte, la fréquentation est globalement en hausse sur nos réseaux. Sur les 15 plus grands réseaux de Keolis, la progression a été de 6,4 % en 2013.

VR&T. Les collectivités vous demandent de faire mieux pour moins cher. C’est aussi l’objectif formulé par Jean-Pierre Farandou lors de la présentation des résultats du groupe en mars. Comment comptez-vous faire ?

F. B.  Nous continuons à réaliser des gains de productivité en continu, ce qui permet de diminuer nos charges.

Mais le vrai sujet, ce sont les recettes. Ce dont souffre le transport public en France, c’est de ne pas avoir assez de recettes. L’enjeu est de maximiser la part des recettes commerciales. Nous militons donc pour une hausse des tarifs, qui n’ont suivi ni l’inflation ni l’amélioration de l’offre. Et nous menons diverses actions pour attirer de nouveaux clients. Nous travaillons dans cette direction aux côtés des collectivités. Nous essayons de les inciter à améliorer les conditions de circulation des bus en décidant par exemple des aménagements en voirie, des créations de voies dédiées, des priorités aux feux… Tout cela permettrait d’augmenter l’attractivité des bus mais aussi la productivité. Il faut savoir que 65 % des coûts du transport urbain en France sont liés aux coûts de main-d’œuvre. Nos conducteurs sont payés à l’heure et non au kilomètre parcouru. L’aménagement de l’offre, en privilégiant la fréquence plutôt que l’horaire, est une autre piste : il est plus performant de proposer des passages de bus toutes les 10 minutes ou tous les quarts d’heure plutôt qu’à heure fixe. Il faut aussi maximiser les avantages du transport à la demande quand le potentiel de clientèle ne justifie pas la mise en place d’un système de transport fixe. On peut également faire rouler de petits véhicules à certaines heures car ils consommeront moins de carburant. Enfin, il faut lutter contre la fraude avec un impact direct sur l’amélioration des recettes.

VR&T. Quels sont les grands axes de votre politique antifraude ?

F. B. Nous avons décidé d’en faire une priorité cette année et nous constatons que les collectivités nous suivent dans cette voie. Il y a eu une période durant laquelle elles étaient moins focalisées sur cette question. Désormais, elles mesurent mieux la perte de recettes liée à la fraude. De leurs côtés, les voyageurs n’acceptent plus cette forme d’incivilité. En luttant contre la fraude, nous répondons à une demande.

De plus, personne ne peut dire qu’en France, le transport public est trop cher. Il est largement subventionné, a fortiori pour les personnes les moins aisées. Il n’est donc pas acceptable que les voyageurs ne paient pas. Notre posture est la suivante : vis-à-vis des clients, nous affichons un objectif de zéro tolérance face à la fraude. Au niveau managérial, nous expliquons que la fraude est l’affaire de tous. Tout le monde au sein de l’entreprise est concerné, que ce soient les conducteurs, les mainteneurs (les valideurs doivent toujours être en état de marche), les services marketing. A Lyon ou Bordeaux, par exemple, nous lançons des opérations « Bureaux vides ». Demain, nous le ferons à Lille. Il s’agit d’impliquer tous nos salariés en leur proposant d’aller sur le terrain et d’inciter les voyageurs à valider leurs titres de transport. Le simple fait que des salariés de Keolis soient présents sur le réseau avec leur chasuble est une incitation à valider.

Mais, face aux fraudeurs, nous gardons toujours une posture commerciale. Nous ne demandons pas à nos agents de se transformer en « rangers ». Nous cherchons à transformer les fraudeurs en clients des transports publics. Nous leur proposons notamment le « troc it » : c’est une alternative qui nous permet de leur proposer, au lieu de payer une amende, de prendre un abonnement de deux ou trois mois.

Si l’on en croit les statistiques, 60 % des utilisateurs des transports collectifs reconnaissent avoir fraudé au moins une fois dans l’année. Nous cherchons donc à empêcher nos clients de devenir fraudeurs. En cherchant notamment à déstabiliser les fraudeurs. Par exemple en organisant des contrôles en civil. Ainsi, on n’est plus certain de pouvoir repérer de loin les contrôleurs. Ou bien en lançant des contrôles à des moments où plus personne ne s’y attend, la nuit par exemple. Ou encore en annonçant à l’avance une opération de contrôle. Nous ne voulons plus que les voyageurs pensent qu’ils ont peu de chances de se faire contrôler.

Nous avons testé cette politique l’an dernier à Bordeaux et à Lyon, deux villes où les AOT nous appuient dans l’objectif de réduction de la fraude. C’est à Bordeaux par exemple qu’ont été lancées les premières annonces de contrôle.

A Lyon, nous sommes descendus sous les 10 % de taux de fraude au cours du premier trimestre 2014. Auparavant nous étions plutôt autour de 11 à 12 %. Pour un réseau de cette taille, c’est une belle performance. Nous généralisons cette politique de lutte contre la fraude partout, tout en laissant à chaque réseau une part d’initiative locale. Des réunions sont régulièrement organisées pour partager les différentes expériences. Nous nous sommes donné des objectifs de résultats chiffrés, réseau par réseau. Nous en attendons un gain qui se chiffre à plusieurs millions d’euros dès cette année. Un montant à rapprocher des recettes commerciales qui se sont établies l’an dernier à 517 millions d’euros pour nos 15 plus grands réseaux.

VR&T. Quelle est votre stratégie pour l’activité stationnement ?

F. B. Nous poursuivons notre modèle de croissance rentable. Quand Keolis a repris Effia, l’entreprise gérait 65 000 places de parkings. Nous en gérons aujourd’hui plus de 120 000. Avec un chiffre d’affaires qui croît chaque année, et une marge qui progresse chaque année plus vite que le chiffre d’affaires.

Globalement sur le marché des parkings, la tendance est au recul de la fréquentation car l’automobile entre en concurrence, en centre-ville, avec la très forte hausse de l’utilisation des deux roues et celle des transports publics. Malgré cela, nous enregistrons une belle performance : la fréquentation des parkings d’Effia s’élève de + 0,2 % en 2013, alors que nos concurrents affichent presque tous des baisses de fréquentation. Nous nous positionnons comme un opérateur global de stationnement. Nous sommes présents dans les gares qui sont en quelque sorte notre socle et notre savoir-faire historique. Mais nous nous développons aussi dans le stationnement sous toutes ses formes : pour le compte des collectivités (en ouvrage ou en voirie), pour de grands ouvrages comme les stades, les cliniques et les hôpitaux, ou bien pour le compte de promoteurs d’ensembles comme les centres commerciaux.

Nous essayons d’être plus « smart », plus créatifs que les autres. Nous utilisons l’ADN de Keolis et mettons en place une stratégie de conquête commerciale afin d’attirer de nouveaux automobilistes dans nos parkings sans les attendre passivement.

La localisation des parkings reste évidemment un critère clé. Mais nous développons des actions pour conquérir la clientèle comme des partenariats noués avec les commerçants, les restaurants ou les salles de spectacle mais aussi des offres tarifaires promotionnelles… Nous sommes aussi les leaders de la réservation sur internet. C’est un véritable enjeu pour les professionnels du stationnement : aller chercher des clients en ayant une démarche commerciale proactive. Nous essayons d’être très réactifs et d’anticiper les besoins.

Nous allons continuer à nous développer dans deux directions : d’une part avec les collectivités locales qui ont intérêt à voir la concurrence se développer et qui vont bénéficier de la dépénalisation du stationnement en voirie : la dépénalisation devrait permettre de réduire fortement le taux de fraude qui atteint pas loin de 70 % pour le stationnement actuellement.

Par ailleurs, même s’il se crée peu de nouveaux parcs de stationnement, beaucoup de parkings qui étaient gratuits sont en train de devenir payants. C’est le cas par exemple dans les hôpitaux qui sont à la recherche de nouvelles recettes.

Enfin, avec l’évolution de la législation qui va obliger à payer le stationnement au quart d’heure, nous allons être obligés de renégocier nos contrats. Je considère que ce n’est pas une mauvaise mesure. Comme beaucoup d’automobilistes estiment que les tarifs de parkings sont trop élevés, cela va contribuer à l’attractivité des parcs de stationnement en faisant payer le juste prix.

Propos recueillis par Marie-Hélène POINGT