Auteur/autrice : admin_lvdr

Cette année et les deux années suivantes vont voir toute une série de contrats majeurs renouvelés dans notre pays. L’occasion peut-être de rebattre les cartes sur un marché largement dominé par Keolis. C'est en tout cas l'espoir de Transdev, qui repart à l’offensive après plusieurs années de redressement.

Prochain contrat très important, emblématique même aux yeux de Transdev : Lille Métropole. Le cahier des charges devrait être connu avant l’été et le futur délégataire du réseau Transpole démarrer en 2018. Transdev estime ce marché à 300 millions d’euros de CA annuels. Laurence Broseta, la directrice générale France de Transdev, a demandé à l’un de ses proches collaborateurs, Franck-Olivier Rossignolle, de prendre en main le dossier. Et le pôle régional de Transdev, qui était à Amiens, a déménagé à Lille le mois dernier.

Dans le Nord-Pas-de-Calais–Picardie, le groupe s’intéresse aussi au réseau d’Artois-Gohelle pour lequel un appel d’offres a été lancé et les premiers oraux commencent. Et où Keolis est l’exploitant.

Caen vient aussi de lancer un appel à candidature pour trouver l’exploitant de la future délégation de service public de six ans à partir de 2018. Là encore, Transdev sera à l’offensive tandis que Keolis défendra son territoire. Un contrat pour lequel Transdev estime pouvoir apporter une vraie « valeur ajoutée », selon ses propres termes. A Caen, la mission sera délicate puisqu’il faudra réussir à faire passer la collectivité du TVR au tramway.

Le Grand Narbonne, dont le réseau de transport est également exploité par Keolis, a lui aussi lancé la procédure pour trouver son futur exploitant. A l’offensive sur ces marchés, Transdev se retrouve en défense à Vannes, où la procédure est lancée pour trouver le futur délégataire. Et la réponse devrait être connue cet été.

Keolis s'attend donc à une année très particulière, puisque c'est le quart de son activité sur le marché français, soit 700 millions d'euros, qui sera remis en concurrence. Il se retrouvera en défensif non seulement à Caen, Artois-Gohelle et Narbonne, mais encore à Dijon, Laval et Quimper.

Et il souhaite bien sûr conserver le contrat emblématique de Lyon, « la plus grosse DSP d'Europe », précise-t-on même à la filiale de la SNCF. Un honneur que personne ne lui dispute. Si Lyon est une vitrine pour le groupe, c'est aussi, selon un observateur, un réseau qui lui aurait fait perdre énormément d'argent, même si les pertes ont été réduites ces deux dernières années. L'opérateur souhaiterait donc logiquement signer un contrat plus équilibré. Son partenaire, le Sytral serait tellement exigeant que Keolis se retrouve comme il y a une douzaine d'années, seul en lice pour cette DSP. Transdev n'a pas essayé du tout et RATP Dev, qui a semblé intéressé au début, n’a pas donné suite. Mais la procédure est loin d'être achevée et la nouvelle présidente du Sytral, Annie Guillemot, n'exclut pas de la déclarer infructueuse.

Les nouveaux appels d’offres présentent aussi de nouvelles caractéristiques liées aux changements législatifs : d’une part, on voit apparaître de nouveaux territoires, d’autre part de nouveaux services de transports, par exemple des services de transports interurbains, sont parfois intégrés dans les cahiers des charges. Une des conséquences de la loi Notre, notamment, c'est le transfert aux régions de la gestion des lignes interurbaines régulières et scolaires à partir de 2017.

Si l'on pense avant tout aux deux groupes qui s'affrontent depuis des années sur le marché français, le groupe RATP est en embuscade. RATP Dev a commencé en 2015 l'exploitation du réseau de Valenciennes, a gagné Laon. Où ira-t-il cette année ? « Si nous pouvons développer notre savoir-faire pour la satisfaction des clients tout en faisant du développement rentable, tous les réseaux sont potentiellement des cibles », développe François-Xavier Perin, président du directoire de RATP Dev. Sans toutefois vouloir dévoiler s'il sera ou non candidat à Lille ou à Caen…

La présidente du groupe, Elisabeth Borne, enfonce le clou : « Nous n'avons pas besoin d'aller chercher coûte que coûte des références, parce que nous les avons, nous pouvons nous concentrer sur la croissance rentable. » L'air de rien, un petit tacle pour la concurrence…

M.-H. P. et C. N.

Dans la compétition à laquelle se livrent les trois principaux groupes français de transport public, Keolis garde sa place de leader sur le marché domestique face à Transdev et RATP Dev. Mais il n’est pas exclu que les forces en présence évoluent dans les prochaines années, puisque la filiale de la SNCF, qui a aujourd’hui mainmise sur tous les grands réseaux à l’exception de Marseille et Nice, tous deux en régie, va voir quelques-uns de ses fleurons remis sur le marché (voir l'article ci-dessus).

A l'affût des tendances dans les nouvelles mobilités, Keolis développe une politique de partenariats. Le groupe vient de signer un partenariat avec LeCab, leader du VTC, via une « prise de participation significative » qui pourrait « accélérer son développement hors de l’Ile-de-France, en s’appuyant sur l’implantation nationale de Keolis ». Et un autre avec Navya, le fabricant lyonnais de navettes électriques autonomes.

C'est surtout à l’international que Keolis se développe, ce qui donne souvent lieu à des luttes fratricides entre Français. Et laisse parfois de profondes traces, comme le contrat des trains de banlieue à Boston dans le Massachusetts. Gagné de haute lutte contre Transdev, il a fait perdre l’année dernière 29,6 millions de dollars à Keolis. Si ce n’était ce point noir, tout irait pour le mieux, affirme Keolis. « Nos résultats sont en très forte croissance, tirée par l'international, avec un chiffre d'affaires en hausse de 12,2 %, mais de 30 % à l'international, ce qui en fait une année record », indique Jean-Pierre Farandou, son président.

Keolis affiche 33 M€ de résultat net, contre 25 M€ en 2014, qui était sa première vraie année de croissance rentable. Dans un secteur réputé à faibles marges, « à près de 6 %, notre profitabilité, qui est en hausse de 6,6 % malgré Boston, est bonne », souligne Jean-Pierre Farandou. Le chiffre d’affaires 2015, en hausse de 12,2 %, atteint 5 milliards d’euros. Il est cette année présenté selon les normes comptables en vigueur, c'est-à-dire sans les entreprises dans lesquelles les participations sont minoritaires, soit les franchises du Royaume-Uni avec First et Go Ahead. « Avec l'ancienne méthode, nous serions à 6,425 milliards d'euros de CA », spécifie Michel Lamboley, directeur exécutif Corporate. Du fait de ce jeu d'écritures, la part réalisée à l'international, ne représente plus que 44 % de l'activité, alors qu'elle atteignait 50 % l'an passé. Rappelons que la maison mère, la SNCF, a fixé des objectifs ambitieux à sa filiale, qui en 2013 annonçait « viser un chiffre d’affaires de 7 milliards d'euros hors acquisitions en 2017 ». Ce qui sera probablement atteint en continuant de tenir compte des activités internationales en joint-venture.

Côté Transdev, c’est le début d’une nouvelle phase : pour la première fois depuis plusieurs années, la filiale de Veolia et de la Caisse des dépôts et consignations a réussi à stabiliser son activité en 2015, avec un chiffre d’affaires de 6,6 milliards d’euros. L’activité a été impactée par des contrats perdus, notamment Boston et Valenciennes, un contrat qui devait débuter en janvier 2015 et auquel l’opérateur a préféré renoncer en raison des relations difficiles avec l’autorité organisatrice. Mais le CA reste supérieur à celui de Keolis. Le résultat opérationnel courant s’est amélioré de 15 % à 19 millions d’euros, et l’entreprise affiche un résultat net part du groupe plus que triplé à 82 millions d’euros. « Nous avons dépassé les objectifs de redressement que nous nous étions fixés en 2013 », indique Jean-Marc Janaillac, le PDG de Transdev.

Ne reste plus qu’une dernière cession à réaliser en Israël, précise Transdev qui « est désormais centré dans 19 pays ». L’endettement financier net a été abaissé de 132 millions d’euros pour passer à 741 millions d’euros, ce qui « permet de retrouver des marges de manœuvre pour nourrir nos ambitions », ajoute Jean-Marc Janaillac.

Reste aussi à restructurer le capital : la Caisse des dépôts et consignations et Veolia sont entrés en discussion pour permettre la sortie de Veolia. Transdev cherchera ensuite des actionnaires minoritaires pour accompagner son développement sur le long terme.

La santé financière retrouvée, Transdev veut désormais repartir à l’offensive commerciale. En France et à l’étranger où ses futurs actionnaires devront lui donner les moyens de s’implanter. Second axe de développement, l’innovation et les nouvelles mobilités. Au métier historique d'opérateur de transport va donc venir s'ajouter celui d'intégrateur de services de mobilité. Pour 2020, l'objectif est d'atteindre 8,5 milliards de chiffre d'affaires.

Développement en France et à l’international, ce sont aussi les axes de développement de RATP Dev. La filiale de la RATP, qui intervient comme le bras armé du groupe en province et à l'étranger, se pose comme un challenger à la taille bien plus modeste qui ne demande qu'à croître. Avec un CA de 1,14 milliard €, c'est déjà 20 % des 5,55 milliards réalisés par le groupe en 2015. Des résultats en ligne avec les objectifs pour 2020 : 7 milliards d'activité dont 2 milliards pour RATP Dev, soit une contribution à hauteur de 30 %. « Des résultats qui confortent notre ambition d'être un des leaders mondiaux de la mobilité durable et de la ville intelligente, a d'emblée assuré sa présidente Elisabeth Borne en présentant les comptes 2015 à la presse le 25 mars. Et qui soulignent aussi à la fois l'équilibre et la dynamique du groupe. » Pour Elisabeth Borne, « les fondamentaux de RATP Dev sont très bons : le chiffre d'affaires augmente et la rentabilité croît également ». La clé de tout, c'est la rentabilité. Si bien que jusqu'à présent, les marges étant faibles en France, c'est davantage à l'international (70 % du CA de RATP Dev) que les marchés ont été conquis. Avec une dernière ligne droite avant l'attribution officielle des 3 000 bus urbains et interurbains de la région Toscane.

En 2015, portée par la contribution de ses filiales, l'activité du groupe RATP croît de 5,7 %. Les investissements, à hauteur de 1,83 milliard € « présentent un niveau record » et la dynamique va se poursuivre puisque « 8,5 milliards sont prévus au nouveau contrat de performance avec le Stif 2016-2020, dont 4,2 milliards sur fonds propres », a mis en exergue la présidente. Son résultat net de 302 millions d'euros en 2015 hors éléments conjoncturels (mais 437 M€ en les incluant) est en effet totalement dédié à ses investissements de modernisation et de renouvellement de ses installations. Un résultat stable par rapport à 2014, malgré une faible inflation, donc une faible hausse de la rémunération du Stif, ainsi qu'une faible progression du trafic voyageurs (+0,9 %). Reste que des éléments conjoncturels tels que des ventes immobilières (52 M€), ou encore une révision à la baisse de ses provisions notamment pour anticiper les départs à la retraite (70 %€) lui ont permis de dégager ce résultat net. Tenant compte de ces derniers ainsi que du nouveau contrat avec le Stif, la présidente estime que ce résultat se situera aux alentours de 200 M€ en 2016.

Enfin, l'Epic affiche une maîtrise de son endettement, resté stable depuis quatre ans. Toutefois, pas de désendettement en vue puisqu'à 5,18 milliards en 2015, la dette progresse de 0,1 %. Pour tenir ses objectifs, le groupe devra réussir à se désendetter à hauteur de 4,7 milliards, dans les cinq ans.

Le groupe bénéficie aujourd'hui d'une position confortable, l'essentiel de l'activité de la maison RATP étant en monopole. Reste qu'il a des ambitions fortes, poussé par la perspective de mise en concurrence progressive de ses activités sur son pré carré, notamment avec les prochains tramways T9 et T10. Sans oublier la bataille pour l'exploitation du métro du Grand Paris, où l'on s'attend à retrouver nos trois fleurons nationaux, pourquoi pas challengés, cette fois, par des groupes étrangers ?

M.-H. P. et C. N.

Laurence Eymieu, DGA France de Keolis
La directrice régionale, directrice de l’activité TER Rhône-Alpes chez SNCF Mobilités depuis juin 2013, rejoint le comité de direction de Keolis le 2 mai. Nommée directrice générale adjointe de Keolis France elle est chargée de la branche Grand urbain. Diplômée de l’IEP de Paris, et titulaire d’une maîtrise de droit des affaires, Laurence Eymieu est entrée à la SNCF en 2006, où elle a exercé différentes fonctions. Au siège : directrice de cabinet de la présidente et de la direction générale, directrice des Relations institutionnelles et directrice du développement de Gares et Connexions). Et en région comme directrice des grands projets sud européens, puis directrice régionale de l’activité TER en région Centre de 2010 à 2013. L'ex-Dircab d'Anne-Marie Idrac, alors PDG de la RATP entre 2002 et 2006, connaît bien le secteur du transport urbain, ainsi que le monde institutionnel pour avoir été auparavant directrice de la communication du Grand Lyon (1998-2001), et membre de deux cabinets ministériels – Transports, Aménagement du territoire, ville et intégration – entre 1995 et 1997.

 
Bruno Danet, DHR de Keolis, intègre le Comex
A compter du 2 mai, Bruno Danet, 52 ans, diplômé de l’ESLSCA Paris, prend la direction des Ressources humaines du groupe Keolis. Entré dans le groupe en 1990, il y sera successivement auditeur interne puis responsable du contrôle de gestion du réseau de Lyon, dirigera le réseau d’Alès (1998 à 2001), participera au lancement de la première ligne de métro de Rennes, en tant que secrétaire général du réseau Star (2002 -2007). Fin 2007, en tant que directeur délégué Sud-Ouest, il conduit avec succès l’appel d’offres pour l’exploitation du réseau de Bordeaux, dont il deviendra DG (2009-2012). Il est depuis 2013, DGA, membre du comité de direction, chargé de la branche Grand urbain.

Jean Agulhon, un nouveau DRH pour le groupe RATP
Jean Agulhon, 52 ans, diplômé d’un DESS de droit et pratiques des relations de travail a fait toute sa carrière dans les ressources humaines. Il rejoindra la RATP le 4 avril en remplacement de Serge Reynaud qui devient directeur de la Business unit France-Suisse pour RATP Dev. Entré chez Renault en 1992 comme chef du personnel de l’usine d’Orléans, il est depuis 2007, le DRH France du Groupe Renault. Il a également auparavant exercé des activités de consultant, avec des missions sur la conduite du changement ou le développement organisationnel. En tant que membre du Comex et responsable du département Gestion et innovation sociales, Jean Agulhon aura maintenir le groupe RATP « à la pointe de l’innovation sociale tout en continuant de placer l’humain au cœur de son développement », précise un communiqué.

Josef Doppelbauer a sorti ses slides. Le patron de l’ERA, l’Agence ferroviaire européenne, était venu à l’invitation de Fer de France, le 22 mars, parler du ferroviaire dans l’amphi du siège de la SNCF. Perspective de la rencontre : établir la continuité numérique entre les acteurs de la filière ferroviaire. Nom de l’opération : Eurodigirail. Certitude : l’industrie ferroviaire européenne doit de toute urgence gagner en efficacité. Ce qui se fonde sur un constat qui a l’air d’être partagé par la plupart des parties prenantes, celles qui sont rassemblées dans Fer de France, au-delà de la stricte industrie.
Ce constat, le voici selon les slides de Josef Doppelbauer. Alors que le voyageur-kilomètre revient à 11 € en avion low cost et à 9 € en car, il revient à 20 € en train classique. Sans parler de la grande vitesse qui, elle, « sort » à 25 €. Si on laisse de côté ce dernier segment, dont les performances peuvent justifier le coût, les TET, TER (pour ne parler que de la France) n’ont, eux, guère le choix. Diminuer fortement les coûts, ou disparaître. D’autant que les slides de Josef Doppelbauer n’ont pas encore intégré un nouvel acteur qui lui aussi commence à faire mal : le covoiturage.
Tout cela gagne peu à peu les esprits. Ce qui a l’air nouveau, c’est qu’on est prêt, semble-t-il, poussé par l’urgence, à en tirer les conséquences.
À commencer par Guillaume Pepy. En ouvrant la rencontre, il décrit sans détours les difficultés du ferroviaire : « Nous sommes dans un contexte beaucoup plus dur qu’il y a 4 ou 5 ans. » Contexte marqué par la concurrence du low cost, la révolution de la route, la menace de la concurrence chinoise, la rareté des fonds publics… « Le changement de paysage est tel qu’il ne s’agit plus de baisser les coûts sur un rythme de 2 ou de 4 % par an, mais d’arriver vite à 20 % et au-delà : il faut atteindre des objectifs à deux chiffres. »
Eurodigirail, la continuité numérique de la filière, ne va pas tout résoudre. Mais elle prolongera les BIM, l’Internet des objets, l’usine numérique, le Big data, rendra plus performante la rédaction des cahiers des charges. « L’aéronautique, l’industrie automobile, la chimie ont établi cette continuité. C’est notre tour et c’est le moment. », dit Guillaume Pepy. Et ce n’est pas le seul président du directoire de SNCF qui parle. Cela n’aurait pas de sens, puisque « le projet de continuité numérique de la filière ferroviaire est obligatoirement coopératif ». Conscient que « le risque, c’est celui d’un jeu pas assez collectif », Guillaume Pepy assure : « Rüdiger Grube le dirait aussi. Ou Henri Poupart-Lafarge. C’est un engagement collectif des patrons du rail européen. Le Grand Paris, le Grand Londres, le Grand Berlin, le Grand Stuttgart ne se feront pas si chacun reste dans son coin. »
Il ne s’agit pas seulement d’une demande de donneurs d’ordre auprès de leurs fournisseurs. C’est toute la chaîne qui doit se mettre à cette frugalité, au just enough, innover dans l’idée d’une baisse générale des coûts, qui concerne l’ensemble de la production du service de transport. Exploitation comprise.
Ce qui tombe assez bien, c’est que le ferroviaire peut s’inspirer de l’aéronautique. Pour en témoigner, Pierre Faure, de Dassault Aviation, fondateur de Boostaerospace, plateforme collaborative européenne, qui est un peu le modèle d’Eurodigirail. Un Eurodigirail encore en développement, mais en grande partie abouti. Pierre Faure rappelle : « Nous sommes partis d’une vision et d’une ambition ; il nous fallait gagner sur les coûts, en dizaines de %, pas à la marge. Or, nous avions autant d’interfaces que de grands clients. Les Américains, eux avaient fait le boulot, et mis au point une plateforme commune, à Boeing, Lockheed Martin, et à leurs fournisseurs. »
Les Européens ont fait de même, en créant une société commune, à cinq : Airbus Group, Airbus, Dassault, Safran, Thalès. La création de la plateforme commune, utilisée par les clients fondateurs et leurs fournisseurs de rang 1, 2, 3… est revenue à 11 millions d’euros. Ce qui n’est pas tout à fait rien, mais ne représente qu’un dix-millième du CA cumulé des majors, de l’ordre de 100 milliards. Les développements annuels sont de l’ordre de 2 à 3 millions. Et les gains sont énormes.
Pourra-t-on faire la même chose dans le ferroviaire ? La situation est beaucoup plus délicate, les nationalismes européens ayant attisé les rivalités, entravé la standardisation. Et, entre grands opérateurs clients et grands industriels, le climat n’est pas au beau fixe, pas plus qu’il ne l’est entre ensembliers et fournisseurs. Premières réponses sur les avancées lors des prochains comités stratégiques de Fer de France le 14 avril, puis le 7 juin. Objectif : donner le 7 juin le go/nogo à la mise en œuvre de la stratégie mise au point. Pas gagné. Tout le monde en est conscient. Mais a-t-on vraiment le choix ?
F. D.

La nomination d’un directeur général Sécurité pour l’Epic de tête, SNCF Réseau et SNCF Mobilités reflète « la volonté d’avoir une seule politique de sécurité dans le Groupe », déclare Frédéric Delorme titulaire du poste. Le calendrier de sa nomination, début décembre, et de son entrée en fonction, un mois plus tard, suit de très près le terrible déraillement d’Eckwersheim, le premier qui soit jamais survenu sur le système TGV. Et intervient un an et demi après le rattrapage de Denguin, qui, après Brétigny, a mis en lumière avec d’autres incidents l’importance du facteur organisationnel et humain (FOH) dans le fonctionnement du système ferroviaire français.
« Il y a deux thèmes : le technique et le soft », déclare d’emblée Frédéric Delorme. Et ces deux thèmes jouent un rôle très inégal dans les incidents : « A la SNCF, les événements critiques sont pour 15 % dus à de pures causes techniques. Le reste est lié à des facteurs organisationnels et humains. » Et pour ce qui est des deux accidents les plus récents, « le rattrapage de Denguin était une combinaison des deux, alors que le déraillement d’Eckwersheim était purement lié à des FOH ».
Ces deux aspects – « technique » et « soft » – étaient déjà présents dans le programme managérial de transformation Prisme sur six axes énoncés l’été dernier par la SNCF : « P » pour les comportements proactifs à développer en apprenant des erreurs et des problèmes ; « R » pour le management par les risques à installer en anticipant, identifiant et priorisant les actions ; « I » pour les interfaces à maîtriser en luttant contre les cloisonnements ; « S » pour la simplification des procédures et modes de fonctionnement ; « M » pour les « conditions managériales » à créer « pour l’engagement de tous » (en clair, réduire au maximum le risque d’un incident) ; et « E » pour les équipements innovants.
La définition de ces axes découle en partie d’un benchmark effectué avec la participation d’autres acteurs du ferroviaire (RATP et réseaux étrangers) ou d’autres secteurs (nucléaire). Questions statistiques, il ressort que si l’on compare le nombre de morts et de blessés graves par million de trains-km et par an, le réseau ferré français est classé parmi les meilleurs d’Union européenne, derrière le Luxembourg, la Grande-Bretagne, les Pays-Bas et l’Irlande (source ERA, 2014). Honorable, « mais il faut rester humble », concède Frédéric Delorme : en particulier, « le fait que la Grande-Bretagne soit devant nous parle ». Depuis la série d’accidents des années 1990-2000, le réseau britannique s’est modernisé, mais est aussi devenu « plus transparent », avec un dialogue entre les intervenants.
D’où des objectifs techniques, comme les efforts consentis à la rénovation du réseau, mais aussi une transformation du mode de management de la sécurité SNCF.
Concernant le réseau, grâce à la massification récemment entreprise en Ile-de-France, « on a stoppé le vieillissement des appareils de voie, mais pas encore des systèmes électriques ». Mais sur les lignes les moins fréquentées, les ralentissements pérennes touchent actuellement 3 000 km du réseau soit « trois fois plus qu’il y a cinq ans ».
Concernant le management, la tâche ne sera pas moins ardue. « Le soft est plus difficile que la technique : on travaille sur le comportemental, les signaux faibles », indique le nouveau DG Sécurité, qui énonce quelques nouveaux principes. « L’encadrement opérationnel doit encadrer » : ce premier principe semble évident, mais oblige les cadres à se réorganiser et à consacrer moins de temps aux tâches annexes. D’où la formation de 8 000 cadres cette année aux questions organisationnelles et humaines (FOH). « En tant que DG Sécurité, je reçois, dès le lendemain d’un événement de sécurité remarquable, le directeur d’établissement sur lequel s’est produit l’événement pour décortiquer avec lui les causes de l’incident et en tirer immédiatement les mesures palliatives permettant d’éviter que cet incident se reproduise. » Et enfin, « simplifier la documentation », ce qui a été fait par exemple à la RATP. Reste que le réseau de cette dernière est toutefois bien moins complexe que celui de la SNCF, avec ses 15 000 trains et ses millions d’échanges entre opérateurs, chaque jour…    

Patrick LAVAL

Le gouvernement doit lancer, avant la fin du mois de mars l’appel à manifestation d’intérêt (AMI) sur les trains de nuit. Les opérateurs intéressés devraient avoir jusqu’à la fin mai pour répondre. Y aura-t-il des candidats ? Interrogé par Ville, Rail & Transports, Jean-Marc Janaillac regrette que les deux trains de nuit qui continueront à être subventionnés (Paris – Briançon et Paris – Rodez/Latour-de-Carol) ne soient pas également proposés aux opérateurs alternatifs à la SNCF. « Si l'exploitation de ces trains –et leurs subventions – faisaient partie de l’AMI, cela aurait du sens. Là, je n’en suis vraiment pas sûr », commente le PDG de Transdev, en se demandant qui pourra être intéressé par ces trains très déficitaires qui roulent souvent quasiment à vide.

Si personne n’est candidat, ces liaisons de nuit disparaîtront. Réponse avant l’été.
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