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Catégorie : Expertise mobilités & transports
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La feuille de route de Jean-François Monteils pour la Société du Grand Paris
Devant le Club VRT du 1er décembre, Jean-François Monteils, le président du directoire de la Société du Grand Paris depuis mars 2021, a tracé la feuille de route pour l’établissement public chargé du plus grand chantier de France. Soit 68 gares desservies par 200 km de ligne de métro automatique autour de Paris. Saluant le travail réalisé par son prédécesseur, Thierry Dallard, il confirme que les chantiers seront menés dans leur intégralité. Et ambitionne d’ouvrir un nouveau chapitre, en élargissant le champ d’intervention de la SGP, lorsque celle-ci aura achevé sa mission après 2030.
Jean-François Monteils Construire 200 km de lignes de métro automatique et 68 gares en investissant plus de 36 milliards d’euros, c’est la mission confiée à la Société du Grand Paris. « Elle sera menée à son terme », affirme Jean-François Monteils qui a succédé à Thierry Dallard à la présidence de la SGP. Il balaie d’un revers de main les critiques qui se font encore entendre, comme celles de Jacqueline Lorthiois, Jean-Pierre Orfeuil, Harm Smit ou Jean Vivier qui, dans une tribune publiée cet automne par l’Obs, expliquaient que les calculs réalisés par la SGP pour justifier la construction des lignes 17 Nord et 18 étaient sujets à caution. « Il est traditionnel et sain d’avoir des visions opposées », justifie-t-il. Selon lui, le raisonnement de ces opposants repose sur le fait que ces travaux aboutiraient à une urbanisation massive qui ne serait pas souhaitée. « C’est peut-être le cas pour ceux qui veulent préserver leur pavillon, mais des milliers de Franciliens à la recherche d’un logement en Ile-de-France attendent la réalisation du Grand Paris », assure le dirigeant.
Et Jean-François Monteils de poursuivre : « Il n’y a pas de projet qui puisse avancer sans utilité publique, sans analyse des flux, sans mesure de valeur socio-économique, vérifiées par des autorités expertes. C’est très encadré méthodologiquement » , assure-t-il. Le président de la SGP ne s’inquiète pas non plus des changements d’habitudes et de déplacements des Franciliens, causés notamment par le télétravail, qui pourraient remettre en cause l’intérêt de certaines lignes du Grand Paris. « C’est habituel de se poser la question lorsque les évaluations sont lancées très en amont. Mais je suis confiant, car nous n’anticipons pas moins de transport, mais un meilleur transport. Le métro automatique du Grand Paris ne sera pas un métro comme les autres. Il pourra s’ajuster aux flux, ce qui est intéressant pour les coûts d’exploitation », commente-t-il. Et il ajoute : « On ne peut pas dire qu’il y ait un surcroit d’offres de transport public en Ile-de-France, qu’il n’y ait pas un besoin massif de report modal, de liaisons nouvelles, d’interconnexions, ou de développer le transport du quotidien ».Un peu plus de la moitié des lignes déjà creusée
Pour l’heure, un peu plus de la moitié des travaux sur les lignes a été creusée. « Le creusement de la ligne 15 est achevé et la voie posée sur sa moitié. Les deux tiers de la ligne 16 sont accomplis et plus de 110 marchés sont en cours d’exécution. Sur certains tronçons on entrevoit déjà la ligne d’arrivée. Nous avons actuellement à la fois de très gros chantiers de génie civile et une multitude de chantiers d’aménagement », précise le patron de la SGP.
Les rames ont déjà été commandées et achetées et des essais en usine ont démarré. Il faudra patienter jusqu’à fin 2023 pour que commencent les premiers essais en ligne. « Une nouvelle phase critique débutera alors, car il y aura des des interfaces avec d’autres lignes déjà en exploitation et avec Ile-de-France Mobilités. Ce qui annonce de nouvelles difficultés, les seules que nous n’ayons pas encore expérimentées », indique Jean-François Monteils. Pour se préparer à cette phase d’intégration qui nécessitera des échanges constants entre la SGP, IDFM et l’opérateur du système, un appel d’offres a été lancé pour contractualiser avec un « shadow » opérateur, qui servira de « sparring partner » pour anticiper l’exploitation. C’est Transdev Group et Strides International Business qui ont été choisis, il y a un peu plus d’un an par la SGP et IDFM, pour jouer le rôle d’opérateur virtuel pour les quatre nouvelles lignes de métro sans conducteur du Grand Paris. Cette démarche vise à préfigurer l’exploitation et la maintenance pour qu’elles fonctionnent par la suite dans de bonnes conditions, Transdev devant jouer le rôle du futur exploitant et Strides International Business devant apporter son regard d’exploitant de métro automatique avec une expérience internationale.Aménagement de gares
En plus des nombreux chantiers sur les lignes (creusement de tunnels, constructions des piliers, pose de voies), des travaux d’aménagement de gares ont également démarré. Plus de 12 millions de m2 destinés à créer des bureaux, logements et équipements sont en cours de réalisation sur les 32 millions attendus. La SGP, qui possède un million de m² de surfaces de plancher dans les quartiers des nouvelles gares, a prévu de réaliser 8000 logements d’ici 2030.
La stratégie urbaine définie par la SGP prévoit que ces projets se feront en co-promotion. Une filiale immobilière a été créée pour permettre à la SGP de garder la main sur les 353 projets d’aménagement accompagnant le Grand Paris Express. « Les opérations urbaines seront réalisées en partenariat avec les grands acteurs publics, des promoteurs, des aménageurs », énumère le président de la SGP. « Nous avons signé des conventions. Nous ne faisons pas ce que d’autres font mieux que nous », explique-t-il.Le bouclage du Grand Paris ne sera pas achevé en 2030
Une vingtaine de jours après cette rencontre, Jean-François Monteils a finalement reconnu que le métro du Grand Paris ne sera finalement pas achevé comme prévu en 2030 mais « probablement » avec « un décalage de quelques mois ».
« On va casser le cap de 2030, on va recaler l’échéance de mise en service des deux derniers tronçons » de la ligne 15, de Pont de Sèvres à Saint-Denis Pleyel puis à Champigny, a-t-il expliqué à l’AFP, en refusant de s’engager sur une date, tant que le groupement chargé de sa construction ne serait pas choisi. « On n’est pas à deux ans », a-t-il ajouté, laissant entendre un objectif d’ouverture en 2031. « On décale de quelques mois, on se sent beaucoup plus robuste sur le planning global ».Chantiers duplicables
« La SGP est un projet à visée environnementale », assure Jean-François Monteils. Les nouvelles lignes de métro du GPE devraient permettre d’économiser 14 millions de tonnes d’émissions de gaz à effet de serre en contribuant au report modal et grâce au plan d’urbanisme. Mais leur construction pourrait générer 4,4 millions de tonnes équivalent CO2. Jean-François Monteils assure que d’ici 2050, les émissions de la phase chantier auront été compensées, mais pour aller plus vite, il s’est fixé comme objectif de réduire de 25% les émissions liées aux travaux, en utilisant tous les leviers possibles.
« Nous faisons un gros travail d’innovation environnementale qui pourra être reproduit et s’étendre dans des projets menés de par le monde », affirme-t-il, promettant de jouer la carte de la transparence sur ce sujet. « Nous publierons des données vérifiables sur notre performance environnementale, de manière à ce que d’autres projets puissent s’en inspirer ».
Après plusieurs accidents mortels et graves, qui ont jeté une ombre sur les chantiers du Grand Paris, l’établissement public s’est engagé à renforcer la sécurité et la prévention des risques d’accident sur les 170 chantiers en cours, sur lesquels travaillent actuellement plus de 6000 personnes. « Leur sécurisation est une priorité absolue pour 2023. Nous sommes dans un secteur d’activité où la sécurité est importante, mais pas toujours la mieux traitée. D’autres pays, ou d’autres secteurs, font probablement mieux. Nous devons nous en inspirer pour nous améliorer », déclare Jean-François Monteils.Expertises
Depuis sa création en 2010, la Société du Grand Paris a traversé plusieurs phases. « Dans les premières années, peu de gens pensaient qu’on arriverait au bout d’un projet de cette ampleur. Il semblait impossible de réaliser ces travaux dans les délais », se remémore Jean-François Monteils. Le démarrage des travaux a fait entrer l’entreprise dans une deuxième phase, celle de l’apprentissage. « Ce qui nous a permis d’acquérir de l’expérience. Désormais, nous amorçons une troisième phase, celle des acquis de l’expérience. Nous pouvons utiliser ce que nous avons appris pour faire mieux et améliorer la poursuite du chantier », poursuit-il.
Le réseau a été divisé en 6 tronçons : les trois sections de la ligne 15 et les lignes 16, 17, 18 et comme chacune est dans un état d’avancement différent, il est possible de tirer les leçons de ce qui a été réalisé ici et là pour poursuivre les travaux plus efficacement sur d’autres chantiers. « Nous avons accumulé une énorme somme d’expérience qu’il est important d’utiliser pour la suite du projet et même au-delà », souligne le président de la SGP. C’est dans ce but, qu’avec l’accord du conseil de surveillance, la SGP a créé la filiale SGP Dev. Il s’agit d’utiliser la concentration de compétences « d’une qualité exceptionnelle » rassemblées par la SGP, que ce soit dans le domaine technique, juridique ou administratif, précise t-il (lire aussi l’encadré en page 53).Equilibre financier
Le financement de la réalisation du Grand Paris Express a été possible grâce à un emprunt massif réalisé avec des taux d’intérêt bas et fixes. « La stratégie de financement a été faite de manière intelligente par mes prédécesseurs », rend hommage Jean-François Monteils qui se trouve confronté à la remontée des taux d’intérêt pour réaliser de nouveaux emprunts destinés à financer la suite des travaux. « Pour financer le projet au-delà de 2027, nous allons continuer notre stratégie de financement par appel au marché avec des taux qui seront plus élevés mais avec des recettes qui le seront
également. Car l’inflation a deux effets : un sur les coûts, l’autre sur les recettes ». Restera à trouver un équilibre financier. « Il faudra voir si la hausse des recettes, indexées sur la hausse des prix, suffira à financer celle des coûts. Mais à ce stade, nous n’avons pas identifié de raison de considérer que l’inflation remet en cause l’équilibre financier du projet », affirme Jean-François Monteils.
Selon lui, il n’y a pas lieu de revoir l’estimation des coûts sur l’ensemble du projet, évalué à ce jour par la SGP à 36,1 milliards d’euros. « Certains pensent que c’est une fatalité qu’il y ait une dérive financière pour ce type de projet. A ce jour, ce n’est pas le cas », insiste-t-il.
Le président de la SGP reconnaît toutefois que l’entreprise ne sera pas épargnée par le phénomène de hausses de prix et les problèmes d’approvisionnement. « L’inflation aura des effets sur la conduite du projet. Il faut voir, contrat par contrat, s’il y a des clauses prévues, des dispositifs d’indexation pour répercuter les hausses, pour savoir comment les hausses subies nous seront répercutées », liste le président de la SGP, qui mène ce travail avec les sociétés intervenant sur ses chantiers.
Un travail mené en conformité avec les préconisations de la circulaire sur l’exécution des contrats de la commande, qui invite les services de l’Etat à passer des marchés à prix révisables, lorsque ceux-ci portent sur des prestations exposées à des aléas économiques majeurs. « Nous devons avoir une approche plus souple et faire évoluer les contrats en cours d’exécution. Nous allons intégrer ce nouveau contexte pour travailler avec les entreprises », indique Jean-François Monteils.Deux filiales dont il faudra assurer la pérennité
La Société du Grand Paris a pour mission de concevoir et réaliser les travaux du Grand Paris Express. Une fois sa mission achevée, à l’horizon 2030, elle aura vocation à disparaître, même si une structure pourrait rester en place pour gérer la dette. Pour donner de nouvelles perspectives et éviter de perdre l’expérience et l’expertise accumulée avec les chantiers du Grand Paris, la SGP vient de créer deux filiales, SGP Immobilier et SGP Dev, qui devraient subir le même sort que leur société-mère… sauf changement législatif.
La filiale SGP immobilier a été lancée pour gérer le patrimoine foncier du Grand Paris Express en lien avec la puissance publique. « Nous travaillons avec le Préfet de région et le commissaire du gouvernement qui font des préconisations sur l’urbanisme », explique Jean-François Monteils. Les bénéfices réalisés par cette filiale, de l’ordre de quelques centaines de millions d’euros, doivent contribuer à rembourser la dette. « Les contribuables ont acheté des terrains qu’on valorise. On les vend et les recettes serviront à minorer le montant de la dette », résume le dirigeant. Une fois, les aménagements réalisés, cette filiale n’aura plus de raison d’être. En revanche, la filiale SGP Dev, pour l’heure « une structure exploratoire », pourrait être appelée à un bel avenir s’il lui est possible, plus tard, de conduire des études en vue de réaliser d’autres infrastructures que celle du Grand Paris Express. Eventuellement en intervenant sur le réseau ferroviaire national, actuellement chasse gardée de SNCF Réseau. Mais auparavant, il faudra faire évoluer la loi.
« Il ne serait en effet pas concevable, que nous travaillions sur d’autres projets avec de l’argent destiné au Grand Paris Express », a expliqué Jean-François Monteils en justifiant le lancement de ces filiales : « La SGP a développé un savoir-faire dans la maîtrise d’ouvrage, qu’il serait dommage de voir se perdre avec la fin du projet du Grand Paris ». Réponse d’ici à l’été prochain, espère le président, pour savoir si la SGP a convaincu les pouvoirs publics du potentiel de SGP Dev. Et pour pouvoir commencer à lever les obstacles juridiques et techniques qui se dressent encore sur son chemin.Management collégial
Interrogé sur sa méthode, la président met en avant la concertation. Il rappelle que la SGP a une direction collégiale et se réjouit d’avoir été intégré « dans un directoire d’une qualité exceptionnelle, avec des complémentarités qui permettent la réflexion et de faire émerger des solutions sur des sujets difficiles, en échangeant. Ce qu’on aura fait de bien, on l’aura fait à trois, avec Bernard Cathelain et Frédéric Brédillot », souligne le président du directoire.
Celui-ci se félicite également de l’élection à l’unanimité, en novembre, de Karim Bouamrane, maire de Saint-Ouen-sur-Seine, à la présidence du conseil de surveillance. « Cela n’avait pas été le cas de ses prédécesseurs. Cela démontre que nous sommes entrés dans une période de sérénité qui contraste avec les phases précédentes. Avoir un conseil de surveillance qui fait son travail, surveille, se prononce sur notre stratégie et valide nos options de manière sereine, c’est important, et c’est un signe de progrès », conclut Jean-François Monteils. Deux filiales dont il faudra assurer la pérennité
La Société du Grand Paris a pour mission de concevoir et réaliser les travaux du Grand Paris Express. Une fois sa mission achevée, à l’horizon 2030, elle aura vocation à disparaître, même si une structure pourrait rester en place pour gérer la dette. Pour donner de nouvelles perspectives et éviter de perdre l’expérience et l’expertise accumulée avec les chantiers du Grand Paris, la SGP vient de créer deux filiales, SGP Immobilier et SGP Dev, qui devraient subir le même sort que leur société-mère… sauf changement législatif.
La filiale SGP immobilier a été lancée pour gérer le patrimoine foncier du Grand Paris Express en lien avec la puissance publique. « Nous travaillons avec le Préfet de région et le commissaire du gouvernement qui font des préconisations sur l’urbanisme », explique Jean-François Monteils. Les bénéfices réalisés par cette filiale, de l’ordre de quelques centaines de millions d’euros, doivent contribuer à rembourser la dette. « Les contribuables ont acheté des terrains qu’on valorise. On les vend et les recettes serviront à minorer le montant de la dette », résume le dirigeant. Une fois, les aménagements réalisés, cette filiale n’aura plus de raison d’être. En revanche, la filiale SGP Dev, pour l’heure « une structure exploratoire », pourrait être appelée à un bel avenir s’il lui est possible, plus tard, de conduire des études en vue de réaliser d’autres infrastructures que celle du Grand Paris Express. Eventuellement en intervenant sur le réseau ferroviaire national, actuellement chasse gardée de SNCF Réseau. Mais auparavant, il faudra faire évoluer la loi.
« Il ne serait en effet pas concevable, que nous travaillions sur d’autres projets avec de l’argent destiné au Grand Paris Express », a expliqué Jean-François Monteils en justifiant le lancement de ces filiales : « La SGP a développé un savoir-faire dans la maîtrise d’ouvrage, qu’il serait dommage de voir se perdre avec la fin du projet du Grand Paris ». Réponse d’ici à l’été prochain, espère le président, pour savoir si la SGP a convaincu les pouvoirs publics du potentiel de SGP Dev. Et pour pouvoir commencer à lever les obstacles juridiques et techniques qui se dressent encore sur son chemin.Valérie Chrzavzez
Les élus de la gauche francilienne demandent de repousser l’ouverture à la concurrence des bus RATP
Dans une tribune publiée le 2 janvier dans Le Monde, Anne Hidalgo, la maire de Paris, et plus de 250 autres élus franciliens de gauche (EELV, communistes, socialistes, LFI-Nupes) demandent à la Première ministre Elisabeth Borne de desserrer le calendrier de l’ouverture à la concurrence du réseau des transports publics en Ile-de-France. A commencer par celle des lignes de bus de Paris et de la petite couronne prévue dans tout juste deux ans, début 2025.
Les premiers lots seraient attribués au plus tôt début 2024, année des Jeux olympiques organisés principalement à Paris et sa banlieue. L’arrêt de l’exploitation des lignes par l’Epic RATP interviendrait dans la nuit du 31 décembre 2024 au 1er janvier 2025. Plus de 14 000 machinistes-receveurs sont directement concernés ainsi que d’autres catégories d’emplois qui concourent à l’activité bus de la régie.
« Dangereux, fou »
Un processus de libéralisation « dangereux, voire fou », estiment les élus signataires de la tribune, jugeant même qu’il a déjà un impact sur les difficultés rencontrées depuis plusieurs mois par la RATP. En particulier les problèmes de recrutement, d’absentéisme, de maintenance du matériel, qui entraineraient déjà, selon eux, une dégradation de l’offre de transport. « La mise en concurrence et les conditions de travail actuelles et futures affectent gravement la qualité de service et la sécurité des usagers« , écrit le collectif composé de parlementaires, de maires des communes de petite et grande couronne parisienne et de conseillers régionaux et départementaux.
Ils demandent à la Première ministre de « surseoir (au) processus de privatisation pour l’ensemble des transports d’Ile-de-France« , en intervenant auprès de Valérie Pécresse.
Juste avant Noël, Anne Hidalgo avait déjà écrit un courrier en ce sens à la cheffe de l’exécutif. Et juste avant de quitter la direction de la RATP en septembre 2022, Catherine Guillouard avant écrit à Valérie Pécresse, la présidente de la région Ile-de-France et de l’autorité organisatrice des transports Ile-de-France Mobilités, pour l’alerter sur les risques sociaux de la libéralisation du réseau de bus.
Pour rappel, le calendrier d’ouverture à la concurrence du réseau des transports publics franciliens est le suivant :
- les bus de la grande couronne (réseau Optile) sont libéralisés depuis 2021 et plusieurs opérateurs alternatifs (Transdev, Keolis, groupement Lacroix-Savac) ont remporté des marchés, non sans mouvements sociaux,
- les bus de Paris et de la petite couronne doivent l’être au 1er janvier 2025,
- les métros et les tramways au 1er janvier 2040.
C’est un règlement européen de 2007 sur les obligations de service public (OSP) qui oblige les Etats membres à ouvrir les transports publics de voyageurs à la concurrence.
Lire la tribune et la liste des signataires : ici
N.A
Siemens Mobility à la conquête du marché français
Président de Siemens Mobility France depuis juillet 2021, suite au rachat de Bombardier par Alstom, Laurent Bouyer était l’invité du Club VRT le 16 novembre. Chargé du développement de l’activité pour tous les produits et services de la filiale de Siemens en France et en Afrique du Nord (Algérie, Maroc et Tunisie), le dirigeant a expliqué sa stratégie qui vise à accélérer sur le marché ferroviaire français, où la part de son entreprise reste modeste.
Siemens Mobility, dont le siège est à Munich, a réalisé avec ses 38 000 salariés un chiffre d’affaires de 10 milliards d’euros l’an passé dans quatre activités : infrastructures et matériel ferroviaire, métro et activités de service. « Nous sommes le deuxième acteur européen », précise Laurent Bouyer, le président de la division française, basée à Châtillon dans les Hauts-de-Seine. « Nous proposons d’améliorer la qualité de service grâce au digital », résume le dirigeant qui table sur les progrès technologiques pour amener plus de valeur ajoutée aux exploitants, chargeurs, mainteneurs et usagers.Précurseur dans les métros automatiques
Dans le domaine du métro, Siemens Mobility rappelle son rôle précurseur. « Nous avons inventé le métro automatique à Lille, en 1983 et avons un centre d’expertise mondial de l’automatisme à Châtillon, à partir duquel nous rayonnons dans le monde entier », détaille Laurent Bouyer.
Siemens est aussi à l’origine de la technologie Méteor, un système de contrôle de commande ferroviaire automatique installé lors de la création de la ligne 14, première ligne automatique de la RATP. Le groupe a ensuite réalisé l’automatisation de la ligne 1 du métro parisien, sans interruption de trafic, puis lancé le Système d’Automatisation de l’Exploitation des Trains de la ligne 4.
En Ile-de-France, Siemens Mobility a été retenu pour automatiser les lignes 15, 16 et 17 du Grand Paris et la SNCF lui a confié la mise en œuvre d’un nouveau système de signalisation et de gestion des circulations basée sur la communication (CBTC), dans le cadre du prolongement de la ligne E du RER, avec Nexteo.
» NOUS AVONS UN CENTRE D’EXPERTISE MONDIAL DE L’AUTOMATISME À PARTIR DUQUEL NOUS RAYONNONS DANS LE MONDE ENTIER «
Ce système doit permettre d’augmenter la capacité des fréquences de 30 %, tout en réduisant de 15 % la consommation d’énergie électrique. Siemens Mobility a également participé aux projets d’automatisation des lignes de métro à New-York et mène des projets d’automatisation à Sao Paolo, Ryad, Barcelone, avec des produits développés à Châtillon. Et c’est à Toulouse que l’entreprise a installé son centre mondial de compétences pour l’activité de métros automatiques clé en main comme le Val, Neoval, Cityval ou encore Airval, qui équipera des dessertes aéroportuaires à Bangkok et Francfort, avec des technologies développées par ses ingénieurs toulousains.
3 % du marché ferroviaire français
Après avoir pris les commandes en juillet 2021, Laurent Bouyer a annoncé vouloir développer l’activité française du groupe. L’entreprise ne détient que 3 % de parts de marché dans le ferroviaire en France, tandis qu’Alstom en réalise 40 % en Allemagne. Le président a demandé à ses équipes d’œuvrer à un rééquilibrage. L’activité purement française de la société devrait bénéficier du développement de nouvelles offres destinées à répondre aux besoins croissants en locomotives, trains de nuit, trains légers ou trains fonctionnant à l’hydrogène ou à batterie.« Nous sommes les seuls à savoir faire des trains de nuit », rappelle le dirigeant qui compte profiter du renouveau de ce mode de transport en Autriche et en Allemagne. Les chemins de fer autrichiens OBB lui ont déjà commandé 33 rames avec douche, espace famille, business … « L’engouement va arriver en France », prédit-il, en rappelant que l’expérience menée par la SNCF pour relancer une offre avec des vieux trains corail rénovés, a démontré qu’il y avait de la demande. « Il reste à trouver le modèle économique, mais le train de nuit peut être une alternative à l’avion et les jeunes génération les sollicitent. Nous sommes prêts à répondre aux besoins avec une technologie compétitive et des délais de livraison rapides », assure le patron de Siemens Mobility, en précisant que son entreprise peut aussi répondre aux besoins des loueurs avec ses locomotives, aux besoins en trains plus verts avec sa gamme Mireo à batterie ou à hydrogène. « Notre matériel est adapté au marché européen », affirme-t-il.
Siemens annonce
des trains plus verts
avec la gamme Mireo Plus.Solutions standardisées
Pour bénéficier d’économies d’échelle et pouvoir livrer plus vite, Laurent Bouyer se pose en défenseur de solutions standardisées et éprouvées. « Pour des projets en devenir, dans le cadre de grands appels d’offre, nous pouvons faire du cousu main, mais pour les autres demandes, il faut pousser la standardisation. Partir de matériel existant qu’on adapte, plutôt que de développer un nouveau matériel », plaide t-il, bien décidé à convaincre la SNCF et la RATP. « Les industriels doivent expliquer à leurs clients qu’on peut faire un train moins cher à l’achat et en maintenance, livré plus rapidement, avec des solutions standardisées. Mais l’impulsion doit aussi venir des politiques, à travers la mise en concurrence des exploitants », poursuit Laurent Bouyer. L’ex-patron de Bombardier estime que la concurrence conduira les opérateurs à s’interroger sur leur modèle économique et de performance, suite aux pressions qui seront exercées pour qu’ils augmentent la qualité de service. « Il faut que les éléments économiques soient prépondérants pour arriver à des solutions innovantes, permettant à la fois d’augmenter les cadences et de baisser les coûts. Mon rêve serait que, comme pour les locomotives, on puisse produire du matériel en série, avant de le vendre. Aujourd’hui on signe d’abord et on lance la production ensuite », regrette t-il.
Si depuis le rachat de Bombardier par Alstom, la filière est ravie d’avoir un champion national, elle s’inquiète pour la compétitivité et l’innovation. « Comme nous sommes le deuxième joueur en Europe, on nous demande d’être présent et on le sera », garantit Laurent Bouyer, convaincu d’avoir des atouts pour profiter de l’ouverture à la concurrence. « Aujourd’hui tout le monde sait faire des trains. Ce qui fait la différence, c’est comment on génère des revenus, quel modèle économique on propose et quels services sont apportés aux financeurs, à l’exploitant, aux mainteneurs et aux voyageurs grâce au digital. » Dans ce domaine, Siemens Mobility revendique la position de leader.
Ouverture aux start-up
Pour être à la pointe sur les activités service et digital, Siemens Mobility n’hésite pas à faire l’acquisition de start-up. L’an dernier, elle est devenue majoritaire dans le capital de Padam, société francilienne qui fournit des plateformes et des applications basées sur l’intelligence artificielle pour le transport à la demande et le transport de transit de personnes à mobilité réduite. Sqills, un fournisseur néerlandais de logiciels de réservation en mode SaaS, a également rejoint le groupe et vient d’installer un bureau de développement technique et d’ingénierie en France, pour développer des systèmes d’inventaire et de réservation billettique pour les grands opérateurs ferroviaires. Ce fournisseur a notamment été retenu pour remplacer le système RésaRail de la SNCF.
» ON SAIT QUE DANS LES ANNÉES À VENIR, IL SERA DE PLUS EN PLUS COMPLIQUÉ DE FAIRE DU BUSINESS AVEC LA CHINE ET ON S’INTERROGE SUR L’INTÉRÊT DE SOURCER EN ASIE «
Priorité à la cybersécurité
Le digital s’impose partout, que ce soit dans le MaaS (mobility as a service), la gestion d’un réseau depuis le Cloud ou la maintenance prédictive. Ses avancées permettront de réaliser d’importants sauts de performance, rappelle Laurent Bouyer, tout en reconnaissant aussi ses fragilités. Et de citer les exemples récents du métro de New-York qui a subi les assauts de hackers et fin octobre de la compagnie danoise DSB dont le trafic a été paralysé pendant plusieurs heures par un rançongiciel. Conscientes du risque, les autorités françaises ont fixé dans l’arrêté du 11 août 2016, des règles de sécurité pour les secteurs d’activités d’importance vitale, dont le transport.
Pour s’y conformer, Siemens a mobilisé ses ressources et intégré les normes les plus élevées en matière de sécurité sur tous ses produits : IEC 62443 LS 3 et TS50701. Siemens Mobility France a développé des solutions pour sécuriser l’ensemble de l’architecture de ses automatismes, de manière systémique. « On a fait le maximum imposé par la loi en matière de cybersécurité dans le secteur privé. Nous sommes juste en-dessous du niveau militaire », affirme Laurent Bouyer.
Enjeux énergétiques
Pour répondre aux décisions politiques prises suite à l’agression de l’Ukraine par la Russie, Siemens à licencié 3500 salariés Russes et repositionné les flux qui venaient de ce pays. La flambée du prix de l’énergie qui découle de ce conflit a contribué à la hausse des tarifs chez ses fournisseurs et allongé les délais de livraison. Laurent Bouyer reconnait que si ces difficultés se poursuivent, il sera difficile de maintenir un impact limité sur ses tarifs. Pour des raisons géopolitiques et environnementales, Siemens travaille aussi à son repositionnement avec la Chine. « On sait que dans les années à venir, il sera de plus en plus compliqué de faire du business avec ce pays et on s’interroge sur l’intérêt de sourcer en Asie en raison de l’explosion des coûts, mais aussi pour prendre en compte le réchauffement climatique. »
Pour réduire son impact carbone, la filière doit se poser la question de la provenance des produits et développer un écosystème de proximité. Siemens qui fabrique déjà des trains recyclables à 89 %, vise la neutralité carbone de toutes ses activités industrielles en 2030. Pour y parvenir, l’entreprise cherche à réduire les besoins en énergie de ses bâtiments et de ses usines, installe des panneaux solaires, veille à l’origine de l’électricité. Parmi les actions mises en place, le groupe propose jusqu’à 3 jours de télétravail pour éviter des déplacements, équipe ses sites de bornes électriques et va supprimer les véhicules thermiques de son parc de véhicules de fonction. Siemens Mobility demande aussi à ses fournisseurs d’atteindre la neutralité carbone d’ici à 2050.
Ordinateur sur rail
Si Laurent Bouyer regrette que l’offre de Siemens Mobility ne soit pas assez connue en France, il aborde l’avenir avec confiance. « Nous avons un niveau de maturité qui nous permettra de faire la différence dans les appels d’offres à venir. Le train du futur sera un ordinateur sur rail », explique-t-il. Selon lui, demain, le train sera un ordinateur sur roues, intelligent, qui saura s’auto-diagnostiquer, s’auto-réparer, sans affecter le trafic ni les voyageurs. D’où la nécessité absolue de maitriser le digital. « Dans ce domaine, nous avons le sentiment d’avoir pris une longueur d’avance et qu’il sera difficile de nous rattraper, en raison des investissements colossaux que cela demande », poursuit-il. « Nous disposons des bons produits au bon moment, au bon endroit. Nous sommes à la conjonction de facteurs comme l’accélération de la mise en concurrence et d’une dynamique environnementale favorable au ferroviaire ». Qui plus est, Laurent Bouyer voit aujourd’hui « une vraie ouverture d’esprit des pouvoirs publics qui sont prêts à casser le modèle, à sortir du cadre et à s’inspirer d’autres pays. Le train doit devenir la colonne vertébrale des mobilités en France et nous pouvons y aider avec nos solutions pour accélérer l’automatisme et l’efficacité du ferroviaire. »
Valérie Chrzavzez
Trois contrats emblématiques
Siemens Mobility va développer la grande vitesse en Egypte
Le groupe a remporté un projet pharaonique en Egypte d’un montant de 8,1 milliard d’euros pour construire environ 2000 km de lignes nouvelles desservant 60 villes. En outre, le consortium fournira des services clés en main pour la conception, l’installation, la mise en service et la maintenance pendant 15 ans de ce réseau.
Sur les trois lignes prévues, Siemens Mobility installera également un système de signalisation « basé sur ETCS niveau 2 », ainsi que l’alimentation électrique. A cela s’ajoute la commande de 41 trains à grande vitesse Velaro, 94 trains régionaux Desiro et 41 locomotives de fret Vectron. Avec cette nouvelle infrastructure, l’Egypte disposera du sixième réseau ferroviaire à grande vitesse au monde.
Siemens va construire 2000 km de ligne et fournir du matériel pour desservir 60 villes en Egypte. La signalisation gérée dans le cloud en Norvège
Siemens Mobility a aussi été retenu pour digitaliser l’infrastructure du réseau de Bane NOR SF, l’entreprise d’État norvégienne, chargée de gérer l’infrastructure des chemins de fer du pays.
D’ici 2034, les équipements de signalisation de l’entreprise publique seront gérés sur le cloud, avec un centre de commandement unique sur le réseau. Ce qui implique d’équiper 4200 km d’ETCS Level 2, type Trainguard, près de 400 stations, le déploiement de 4200 machines, 7000 compteurs d’essieux, 10.000 eurobalises. Le tout doit permettre de réduire de 30 % les coûts de maintenance du réseau norvégien et d’augmenter de 30 % ses capacités de transport à périmètre équivalent. Un contrat de 800.000 euros, pour une première mondiale, qui prévoit aussi de confier la maintenance à Siemens mobility durant 25 ans. Un contrat qui pourrait représenter une belle vitrine pour Siemens Mobility, avec l’espoir de le dupliquer ailleurs, et peut-être un jour en France ?
Une appli MaaS complète avec la Renfe en Espagne
Siemens Mobility a signé, en partenariat avec Everis, un contrat de cinq ans avec la Renfe, pour déployer une application MaaS qui intégrera, en Espagne, tous les transports publics et partagés, bus, train, vélo, covoiturage, scooter, des 27 principales villes d’Espagne.
« Cela permettra de trouver un itinéraire et de payer toutes les mobilités, dans les plus grandes métropoles espagnoles. Nous fournirons l’ensemble de la technologie et Eneris assurera l’intégration du système », précise le président de Siemens Mobility.
Le défi social dans les transports publics franciliens
La rentrée a été marquée par le manque de conducteurs de bus en Ile-de-France, se traduisant par une diminution de l’offre (en particulier à Paris intra-muros où l’offre était 25 % inférieure à ce qui était attendu par IDFM, l’autorité organisatrice des transports). Les différents acteurs de la mobilité, invités de la table ronde qui s’est tenue juste avant la cérémonie de remise des Grands Prix de la Région Capitale, ont cerné l’origine des tensions et expliqué leurs plans pour y remédier.
Les opérateurs de transport peinent à recruter. « Nous connaissons des difficultés de recrutements inédites », reconnaît Alexandre Guyot, DRH bus et tramways à la RATP. Pour retenir et attirer les meilleurs talents, les différents opérateurs se font concurrence entre eux et subissent celle d’autres secteurs d’activité également en tension en cette période où le taux de chômage s’établit autour de 7 %. En région parisienne, où le coût de la vie est plus élevé qu’ailleurs, la pénurie de main-d’œuvre est exacerbée par les départs vers la Province.
Pour faciliter le recrutement de conducteurs de bus, le gouvernement a publié un décret (n° 2021-542) permettant d’abaisser l’âge minimal de conduite de 21 à 18 ans. Les pouvoirs publics cherchent aussi à renforcer l’apprentissage. Pour autant, la situation reste tendue. La RATP qui évalue ses besoins à 1 500 conducteurs de bus cette année, en avait embauché 820 à fin septembre.
De leur côté, les entreprises d’Optile recherchent 800 conducteurs. Leur président, Youenn Dupuis constate : « Entre 2015 et 2019 l’offre en grande couronne a augmenté de 20 %. Jusqu’alors, nous étions parvenus à relever le défi de cette croissance. Mais la tension s’est accentuée en raison de la hausse du taux d’absentéisme des conducteurs en poste. » Sous sa casquette de président d’Optile, « il y a là un sujet structurel, lié au niveau social de la France. Comparé au même secteur à l’international, on est à des niveaux qui ne se justifient pas par l’exercice de ce métier », insiste Youenn Dupuis. Egalement DGA IDF de Keolis, il pointe un problème et évalue à 3 % l’augmentation de l’absentéisme. La RATP est tout particulièrement touchée par cette vague d’absentéisme. Le renforcement des contrôles menés en interne a permis de relever 500 arrêts frauduleux concernant 230 salariés et a donné lieu à des révocations et des licenciements. Pour faciliter le retour à la normale, la RATP a mis en place une prime de présence. « Depuis octobre et au moins jusqu’à la fin de l’année, les conducteurs assidus toucheront entre 100 à 200 € mensuels », explique le DRH.
Transdev fait aussi la chasse aux arrêts maladie de complaisance. Pierre Talgorn insiste sur la nécessité de mieux concilier vie privée et professionnelle. « Pour garder et attirer des candidats aux postes de conduite, nous devons chercher à concilier les rythmes de vie professionnel et personnel, prendre en compte les trajets domicile travail de nos salariés et travailler avec eux sur les salles de repos et les sanitaires », préconise le directeur régional IDF chez Transdev.
Keolis a également réalisé un sondage auprès de ses conducteurs, dont les résultats ont permis de tordre le cou à certains préjugés. « Nous avions tendance à penser qu’ils voulaient des horaires de bureaux, travailler de jour, ce qui n’est pas toujours le cas. Certains préfèrent travailler le matin, d’autres les soirs ou le week-end. Nous essayons d’en tenir compte », assure Youenn Dupuis.
Renforcer l’attractivité des métiers
Tous cherchent des panoplies de mesures pour rendre les métiers plus attractifs. Chez Transdev, cela passe par l’envoi de candidatures simplifiées et par un système de cooptation incitatif. « Nous versons une prime aux salariés qui parrainent des candidats », détaille Pierre Talgorn. Le dirigeant mise aussi sur la communication pour valoriser et mieux faire connaître le métier de conducteur, y compris sur le terrain. Pour présenter le métier et tenter de susciter de nouvelles vocations, Transdev va à la rencontre des Franciliens, avec un bus pour l’emploi équipé d’un simulateur de conduite. « Sur une demi-journée, nous pouvons recevoir jusqu’à 50 CV », se félicite Pierre Talgorn. « Nous favorisons aussi l’apprentissage et avons plus de 300 postes en formation prévus d’ici la fin de l’année. Tout cela cumulé devrait nous permettre de passer la vague difficile », espère-t-il.
La situation s’est déjà améliorée. « Nous avons connu une vraie difficulté au sortir de l’été, au moment où des salariés avaient prolongé leurs congés. Les efforts menés par l’entreprise ont permis de rétablir la situation. Nous sommes passés de 250 conducteurs manquants en septembre, à moitié moins, en recourant à l’intérim. Pour assurer le service, chaque matin, nous réorganisons le planning en fonction des absences de dernière minute, en donnant priorité au scolaire et au transport à la demande dans des lieux où l’on est dépendant du service. Et nous effectuons des rotations, pour que ce ne soit pas toujours les mêmes usagers qui soient impactés », détaille-t-il.
La SNCF n’est pas tout à fait logée à la même enseigne. « Nous avons la chance que le métier de conducteur de train soit encore attractif », affirme Sylvie Charles. La directrice de Transilien rappelle que cette profession permet de gagner 32 000 euros annuels, auxquels peuvent s’ajouter 5 000 euros de variable.
Actuellement, il manque encore 50 conducteurs sur les 2 650 employés par Transilien. D’où la suppression de quelques trains. En cause : le Covid qui a fait prendre du retard dans les formations. Or, former un conducteur prend un an…
Pour accélérer le mouvement, la SNCF souhaite réduire le temps de formation à 10 mois. Elle le fait déjà dans quelques écoles. « Dédier les conducteurs à la ligne à laquelle ils seront destinés pour leur premier emploi permettrait de réduire à quatre mois leur formation. Ils auraient ensuite la possibilité d’en changer en recourant à la formation continue », explique Sylvie Charles. Avec le risque, reconnaît la dirigeante, d’une certaine monotonie au fil du temps. « Mais il est possible d’évoluer fortement au sein de la SNCF », rappelle-t-elle.
Nouveaux publics
Pour recruter, les entreprises se tournent vers de nouveaux publics. Elles vont chercher des candidats à la reconversion, militaires, postiers… et proposent de les former au métier de conducteur de bus pour la deuxième partie de leur carrière. En Ile-de-France, des centres d’apprentissage ont été ouverts et, en guise d’incitation, IDF mobilités promet une prime de 2000 € aux personnes qui se formeront.
La féminisation des équipes fait aussi partie des ambitions. « Il faut changer les préjugés. Pour être conducteur, plus besoin de compétences techniques. Le métier a évolué. Quand il y a une panne, pas besoin de savoir faire de la mécanique, il faut connaître les procédures », indique Sylvie Charles.
Transilien a mis en place des partenariats avec les universités, notamment avec celle d’Evry, où des professeurs sont chargés de repérer les étudiants en échec qui pourraient devenir conduire des trains. La faculté prend en charge l’enseignement théorique et la SNCF la partie pratique. Pour que les candidats puissent vérifier s’ils sont faits pour ce métier, la SNCF leur propose un Mooc. La compagnie vérifie aussi leurs capacités d’apprentissage et de raisonnement.
Partenariat à revoir avec les AO
« Ce qui s’est passé à la rentrée dans les transports publics, en raison de la pénurie de conducteurs, est désastreux », commente de son côté François Durovray, le président de l’Essonne. « Il y avait une vraie attente. Beaucoup de Franciliens soucieux de réduire leur impact environnemental, avaient décidé d’abandonner leur voiture. Confrontés aux dysfonctionnements, ils ont renoncé. Il faut en tirer les leçons », estime l’élu, également administrateur d’IDFM. « Pour attirer des talents, il faut revaloriser les métiers de service. Démontrer qu’être conducteur, cela a du sens, que ce sont des acteurs de la transition, utiles aux autres. »
Regrettant que notre pays valorise davantage les professions intellectuelles aux dépens de celles de la main et du cœur, il invite au changement. « Ce qui passe par une meilleure répartition de la valeur entre les différents métiers », affirme François Durovray. Le président de l’Essonne recommande aux opérateurs de transport d’accueillir des collégiens pour leurs stages de 3e, afin de leur faire connaître les métiers et susciter des vocations. Il leur suggère également d’aller piocher des candidats parmi les deux millions de bénéficiaires du RSA.
« Dans mon département, 37 % des bénéficiaires du RSA ont entre 25 et 35 ans. Il faut leur offrir des perspectives d’emploi. La région doit nous aider à nous adresser à ces personnes et à les former pour les remettre dans un processus positif. » François Durovray considère que la crise francilienne a mis le doigt sur la nécessité de renforcer le partenariat entre AO et opérateurs. « Cette crise arrive alors qu’on était arrivé à la fin d’un cycle. Les opérateurs avaient peu de visibilité sur le plan de charge pour les années à venir. On doit se poser la question de l’avenir, des besoins de mobilité, au-delà de nos mandats électoraux, pour mobiliser les moyens techniques et humains. »
L’impact de la concurrence
Si les opérateurs reconnaissent qu’améliorer les salaires peut contribuer à l’attractivité, Pierre Talgorn, rappelle qu’un chauffeur de bus démarre à 1900 €, sans compter la partie variable. Au-delà des conditions salariales, il faut aussi créer un climat de confiance, comme l’a constaté Transdev après avoir voulu réorganiser le travail, dans le cadre de l’ouverture à la concurrence des bus Optile. « Nous avons été confrontés à la forte sensibilité des conducteurs aux changements. Nous avons réagi et réajusté le temps de travail pour donner des garanties supplémentaires sur les rémunérations et les conditions de travail », rapporte Pierre Talgorn. « Chez Keolis, l’ouverture à la concurrence a permis d’instaurer un dialogue avec les employés et les OS, pour formaliser et cadrer les choses », affirme Youenn Dupuis. « Il y a deux phases dans la mise en place de nouveaux contrats. Une première phase de stabilisation. Le temps de recréer une entreprise ex nihilo, avec des salariés venant de différentes sociétés. Ensuite seulement on peut travailler à l’harmonisation pour gagner en performances. Cela ne doit intervenir que lorsque collectif est créé et que la confiance vis-à-vis de l’équipe de direction est là », prévient-il.
Pour la RATP, l’ouverture à la concurrence du réseau historique de bus de la RATP est prévue à partir du 1er janvier 2025. Le changement concernera 16 000 conducteurs (4 700 bus) 19 000 salariés perdront leur statut et seront transférés vers les entreprises qui auront remporté les lots. « Nous nous y préparons. Le temps de travail est un sujet essentiel et le législateur a décidé de mettre en place des règles spécifiques pour les conducteurs de bus ou d’autocar dont le parcours est majoritairement effectué dans la zone dense urbaine francilienne », explique Alexandre Guyot.
La direction mène des discussions avec les organisations syndicales pour se préparer aux échéances de 2025. « Tout le monde est rétif aux changements. Les faire accepter demande de la proximité et du sens. Il faut répondre aux interrogations légitimes des salariés. C’est pourquoi nous sommes en attente des textes qui permettront d’éclairer les conditions des transferts », souligne le DRH.
Pour anticiper les changements à venir, la RATP a procédé, le 1er août dernier, à la modification de l’organisation de travail des conducteurs de bus de la RATP. « Nous avons enregistré 269 démissions de conducteurs de bus dans les premiers mois de 2022. Le double par rapport à 2019. Mais le turn-over reste limité à 2 %, bien moindre que dans d’autres secteurs », précise Alexandre Guyot, en référence aux affirmations de syndicats sur une envolée du nombre de démissions.
La recrudescence des incivilités peut aussi peser dans la décision des conducteurs de bus à quitter le métier. « Les conducteurs qui avaient été traités en héros durant le Covid se retrouvent à nouveau victimes d’insultes. Ce manque de reconnaissance les affecte et a pu en pousser certains à passer à autre chose », regrette Youenn Dupuis. Keolis forme son personnel aux gestes et postures permettant d’éviter de rentrer en conflit avec les voyageurs et diffuse des messages de prévention.
De son côté, Transilien compte non seulement sur ses agents de sûreté mais aussi sur des techniques d’influences comportementales comme le recours aux Nudges, qui cherchent à inciter les voyageurs à adopter des comportements citoyens.
Plus globalement, François Durovray appelle à une réflexion sur la place à accorder au travail dans notre société. « Il faut en faire un débat politique et citoyen. C’est le meilleur coup de main qu’on pourrait donner pour résoudre les difficultés de recrutement auxquelles les sociétés sont confrontées ». Et l’élu de conclure : « Pour trouver des solutions à ces tensions, il va falloir qu’on se réinvente. »
Valérie Chrzavzez
Les nouveaux projets de Wabtec Transit
C’est l’une des deux activités du groupe américain Wabtec : Wabtec Transit est le deuxième acteur industriel ferroviaire français, derrière Alstom. Invité du Club VRT, son président, Lilian Leroux a levé le voile sur cette entreprise innovante mais qui reste souvent dans l’ombre. Et a présenté les grands axes de sa présidence et les innovations à venir.
Le groupe américain Wabtec, (Westinghouse Air Brake Technology), est né de la fusion de trois grandes entreprises ferroviaires : Westinghouse Air Brake Technology qui est devenu Wabtec au fil des années et a repris Faiveley transport en 2016, puis Général Electric transportation, en 2019.
Aujourd’hui, le groupe est un des leaders de l’industrie ferroviaire avec plus de 27 000 salariés dans 50 pays et un chiffre d’affaires de 7,8 Md€. « Wabtec s’est construit par acquisitions et entend poursuivre sa croissance en ciblant des entreprises qui lui permettraient d’internaliser des compétences nouvelles ou de compléter son portefeuille clients », précise Lilian Leroux, le président de Wabtec Transit.
Wabtec assure vouloir créer un futur plus durable, en proposant des innovations pour contribuer à réduire les 25 % de gaz à effets de serre dont le secteur du transport est responsable. « Des émissions majoritairement causées par la route et l’avion. Le fer n’en produit qu’à la marge », précise Lilian Leroux qui entend faciliter le transfert modal, en rendant l’industrie ferroviaire plus attractive, plus compétitive et plus efficace aussi bien pour les passagers que pour le fret. En interne Wabtec Transit s’est engagé à réduire les émissions de ses usines de plus de 50 % d’ici 2030 et à utiliser des matériaux recyclables.
Le siège de Wabtec est aux Etats-Unis, tandis que celui de Wabtec Transit est installé en France, où Faiveley avait démarré ses activités, il y a plus de cent ans. L’entreprise compte 1 850 salariés répartis sur 81 sites industriels, dont 5 en France où des équipes d’ingénierie conçoivent de nouvelles gammes de produits pour le monde. C’est dans l’hexagone également que sont assurées les fonctions de support et d’aide à la maintenance pour les opérateurs.
» WABTEC S’EST CONSTRUIT PAR ACQUISITIONS ET ENTEND POURSUIVRE SA CROISSANCE EN CIBLANT DES ENTREPRISES QUI LUI PERMETTRAIENT D’INTERNALISER DES COMPÉTENCES NOUVELLES OU DE COMPLÉTER SON PORTEFEUILLE CLIENTS «
Sur les 2,4 Md€ de CA réalisés par Wabtec Transit, 400 M€ d’euros proviennent de France, où l’entreprise dispose d’un important réseau de fournisseurs et de partenaires. Wabtec Transit a aussi une très forte implantation en Europe, en Amérique du Nord et en Inde. « Faire partie d’un groupe permet de trouver des synergies en matière de recherche & développement et d’utiliser ses compétences pour nous aider à innover », se félicite le président de Wabtec Transit.
Des innovations prometteuses
La liste des innovations est longue. « Nous avons travaillé avec la RATP pour améliorer la qualité de l’air du métro », cite par exemple le dirigeant. Cette collaboration a permis de développer une semelle de freinage permettant de réduire de 90 % les émissions fines des véhicules au freinage. En service depuis un an, cette innovation permet également de réduire l’usure des pneumatiques, d’où un gain économique pour l’opérateur. « Sur ce dossier, la RATP est en avance sur le reste du monde et nous sommes fiers d’y avoir contribué », annonce Lilian Leroux.
Wabtec Transit a également investi plus de 2 M€ dans la création d’un site d’impression en 3d de pièces pour la maintenance des trains, au sein de son usine de Saint-Pierre-des-Corps (Indre-et-Loire). Wabtec en avait déjà un en Inde et un autre aux Etats-Unis. Le site français permettra de fabriquer des pièces dès 2023, en réduisant leur temps d’acquisition pour les opérateurs européens, tout en étant économiquement plus intéressant pour des besoins en faibles quantités.
Lilian Leroux évoque aussi le projet Distance Master. « Partant du principe que peu de lignes seront désormais construites dans les pays « matures » et qu’il faut optimiser l’utilisation du réseau existant en faisant passer plus de trains, nous travaillons à un système de freinage qui sera significativement inférieur à celui d’aujourd’hui. Nous allons démontrer qu’on peut proposer une solution permettant de réduire l’élongation des freinages de 90 %, de manière sécuritaire », promet Lilian Leroux.
Toujours dans l’idée de faciliter l’innovation, Wabtec Transit est membre fondateur du groupe Europe’s Rail qui, avec un budget de 1,2 Md€, va contribuer au financement R&D de plusieurs projets du secteur. Wabtec Transit prévoit d’y jouer un rôle actif pour participer à la modernisation du fret ferroviaire européen en travaillant à sa digitalisation.
Rendre le fret ferroviaire européen plus compétitif par rapport au camion est un enjeu majeur, insiste Lilian Leroux. Dans ce cadre, Wabtec Transit travaille avec trois autres industriels à un attelage automatique. « Il faut automatiser la constitution des trains de fret dans les triages, de manière à mieux les exploiter », justifie le dirigeant.
» NOUS SOMMES CONVAINCUS QUE L’AMÉRIQUE DU NORD VA INVESTIR DAVANTAGE DANS LE TRANSPORT FERROVIAIRE ET EN EUROPE, LA PRISE DE CONSCIENCE SUR L’ENVIRONNEMENT DEVRAIT FAVORISER SA CROISSANCE, TANDIS QUE L’INDE VA CONTINUER À SE MODERNISER À GRANDE VITESSE «
Et de souligner la complexité à laquelle font face les ingénieurs pour parvenir à automatiser les triages pour 400 000 wagons et 17 000 locomotives de fret qui circulent en Europe et ont souvent une typologie très diverse. L’attelage automatique permettra de réaliser un gain de productivité, mais il reviendra plus cher que l’attelage au crochet, ce qui pose la question du financement du projet. Pour trouver les fonds nécessaires et le mener à bien, Lilian Leroux table sur l’Europe. « Elle a su financer un projet qui visait à réduire l’empreinte acoustique des wagons », rappelle-t-il, confiant sur le fait qu’elle aura la volonté d’accompagner cette innovation. Se posera ensuite la question de son acceptation, poursuit Lilian Leroux qui plaide pour l’accélération de l’adoption des innovations.
Des difficultés conjoncturelles…
Bien que la période soit pleine d’incertitudes économiques, la nouvelle étude mondiale de l’Unife, l’Union des industries ferroviaires européennes, parie sur une croissance de 2,6 à 3 % du marché, suivant les segments. « L’industrie ferroviaire est immune à toutes les crises économiques », constate Lilian Leroux, confiant.
« Après avoir été le moteur de l’industrie ferroviaire mondiale, la Chine est en train de ralentir sa croissance. Nous sommes convaincus que l’Amérique du Nord va investir davantage dans le transport ferroviaire et en Europe, la prise de conscience sur l’environnement devrait favoriser sa croissance, tandis que l’Inde va continuer à se moderniser à grande vitesse », souligne-t-il. Mais il s’interroge : quel sera l’impact de la crise actuelle sur la capacité des Etats à réaliser des investissements ?
De plus, la crise des approvisionnements percute l’industrie ferroviaire. « On a vu arriver cette crise d’une extrême brutalité, dès juin 2021. On est en plein dedans », commente le chef d’entreprise. Le groupe était parvenu à anticiper le manque de composants électroniques, mais la crise se prolongeant, il fait face à des pénuries qui touchent aussi d’autres secteurs. « A un moment nous ne trouvions plus d’aluminium dans le monde et avons dû changer la conception de nos produits en urgence », raconte Lilian Leroux. Les délais de livraison augmentent et sont la cause de pénalités de retard.
La filière subit également le choc de l’inflation : ayant été préservée depuis 1973, elle n’a pas mis en place les outils pour y faire face, estime Wabtec Transit qui reçoit régulièrement des fournisseurs ne pouvant plus suivre les contrats. « On s’inquiète pour la pérennité des petits acteurs de la filière, on s’efforce de rendre la situation la plus viable possible et nous devons, nous aussi, aller revoir nos clients car nos contrats ne nous permettent pas de retranscrire l’inflation », constate Lilian Leroux.
Les grands opérateurs souffrent d’autant plus qu’ils sortaient à peine de la crise Covid et se retrouvent face à la flambée des coûts énergétiques. La SNCF a ainsi évalué à 1,6 ou 1,7 Md€ le surcoût de sa facture énergétique en 2023. « Il faut trouver des solutions innovantes pour réduire l’ impact, sinon cela se répercutera de manière très forte sur le prix du billet », prévient-il, en reconnaissant qu’il y a une volonté politique d’aider les entreprises à surmonter la hausse de l’énergie en France.
» ON A DE LA CHANCE EN FRANCE D’AVOIR DE GRANDS ACTEURS QUI SONT DES CHAMPIONS INTERNATIONAUX, ENTRAÎNANT TOUTE LA FILIÈRE ET TIRANT SA CROISSANCE «
Pour parer à d’éventuels problèmes d’approvisionnement d’énergie cet hiver, Wabtec a cartographié les besoins de ses usines, travaille à des plans de ballastage et accélère son plan visant à réduire sa consommation en mettant en place des panneaux électriques et en isolant ses usines, tout en transformant ses modes de production.
…mais aussi structurelles
A ces difficultés conjoncturelles, s’ajoutent des problèmes structurels. « L’industrie ferroviaire qui emploie beaucoup de monde, réalise de nombreuses innovations et requiert un savoir-faire en ingénierie et recherche, mais aussi dans les métiers plus traditionnels comme l’électrique ou la chaudronnerie. Ces secteurs connaissent des difficultés de recrutement. L’attractivité de la filière est un sujet », commente Jean-Pierre Cresci, spécialiste des transports, invité à intervenir dans le débat. Lilian Leroux confirme que Wabtec fait face, depuis des années, à des difficultés de recrutements au niveau mondial, en raison notamment des compétences très pointues demandées. Pas facile de recruter des ingénieurs très sollicités, des chaudronniers ou même des peintres spécialisés. Les besoins liés aux nouveaux métiers de l’industrie compliquent la donne car le secteur ferroviaire n’est pas celui qui attire au premier abord. « Le secteur pâtit d’une image veillotte qui ne correspond plus à la réalité. Il faut faire savoir à quel point la filière est importante pour l’environnement. Un argument auquel la jeune génération est sensible », estime l’industriel.
Autre obstacle à surmonter : le manque de standardisation. « Chaque train est spécifique, c’est une difficulté, car pour chaque nouveau produit, il faut démarrer une ligne de production spécifique », souligne également Jean-Pierre Cresci. Lilian Leroux confirme ce problème structurel de fragmentation des besoins exprimés et plaide pour une forme de standardisation. « Quand des plateformes appliquent une forme de standardisation comme c’est le cas dans les trams, le temps de mise sur le marché et les coûts sont réduits », rappelle-t-il.
La filière elle-même peine à travailler dans la même direction, estime de son côté Jean-Pierre Audoux, ancien délégué général de la FIF (Fédération des industries ferroviaires) qui a lancé Care, une association cherchant à renforcer la compétitivité des fournisseurs en leur proposant l’aide d’experts (lire aussi ci-dessous). « L’industrie ferroviaire française est reconnue dans le monde, mais, engagée dans un processus de mondialisation, elle doit devenir plus performante », rappelle Jean-Pierre Audoux.
Partagé entre optimisme et pessimisme pour l’avenir de la filière, le président de Care relève quelques-uns de ses atouts : le retour du made in France, les exigences en matière de RSE, le savoir-faire et le soutien de l’Etat et des régions, mais répertorie aussi ses faiblesses, notamment ses coûts face à la concurrence chinoise et indienne.
D’où sa démarche visant à permettre des échanges de bonnes pratiques et à rendre les relations plus fluides entre les donneurs d’ordre du secteur ferroviaire et leurs fournisseurs. Cette méthode doit permettre de renforcer leurs performances, leur compétitivité et leur maturité pour contribuer pleinement au renforcement de la chaîne d’approvisionnement ferroviaire, ajoute-t-il.
Lilian Leroux approuve : « C’est essentiel car quand on arrive à développer ensemble des produits, on peut gagner des appels d’offres ». Et de plaider pour un système plus vertueux permettant aussi de prendre en compte l’impact carbone des produits sur toute leur durée de vie. Il vise en particulier les équipements fabriqués en Chine, dont le coût d’acquisition est moindre mais l’impact carbone souvent plus important. D’où l’appel à l’intervention du législateur pour prendre en compte tous les coûts lors de la passation de marchés. « Il faut se poser la question : est-ce que fabriquer des pièces détachées en Chine est la meilleure solution ? »
Reste une force : l’innovation et la digitalisation sont des éléments fondamentaux de la compétitivité de la filière, reconnaissent les intervenants. Or, « on a la chance en France d’avoir de grands acteurs qui sont des champions internationaux, entraînant toute la filière et tirant sa croissance », conclut Lilian Leroux.
Valérie Chrzavzez
Les résultats encourageants de Care
La démarche Care a été expérimentée dans les Hauts-de-France, où 6 PME-PMI fournisseurs, formant ensemble une « grappe », financée par la Région, ont pu bénéficier de conseils d’experts, avec des résultats encourageants. Les entreprises sont parvenues à améliorer la ponctualité des délais de livraison de 22 %, à réduire les retards de 60 %, la non-conformité a été diminuée d’un tiers, tandis que la relation client-fournisseur était améliorée de 10 à 20 %.
Des résultats prometteurs qui devraient inciter à étendre cette démarche au niveau national « car l’avenir de la filière française n’est pas garanti », prévient Jean-Pierre Audoux. Le président de Care souhaite embarquer une centaine d’entreprises et former huit à dix grappes d’ici 2025, de manière à avoir une colonne vertébrale pour la filière.
Il espère aussi renforcer la gouvernance de CARE avec l’arrivée de nouveaux donneurs d’ordres. « Nous avons déjà SNCF voyageurs, CAF, Alstom, Knorr Bresme et le ministère de l’industrie. Il nous manque un grand équipementier, la RATP et Siemens et nous pourrions mettre en œuvre la même démarche pour l’infrastructure », explique le président, persuadé que l’avenir de la filière dépend de sa capacité à se structurer.
Reste qu’il faudrait commencer par assurer le financement des grappes souhaitées par Care. « L’avenir de Care tient à quelques dizaines de milliers d’euros, par rapport à des enjeux de centaines de millions d’euros », se désole Jean-Pierre Audoux. Selon lui, « ce qui manque pour que Care soit un succès, c’est un grand projet fédérateur. Le succès dans l’aéronautique de Space, qui a inspiré la démarche de Care, s’explique par le projet A320. Ce projet avait convaincu tous les acteurs de l’aéronautique à travailler ensemble ».
Le câble urbain peut-il remplacer le métro ?
Nouveau dans le paysage du transport urbain français, le câble peut désormais s’appuyer sur les expériences brestoise, réunionnaise et toulousaine pour démontrer son intérêt. Est-il pour autant capable de remplacer un métro ? Les spécialistes du câble réunis le 7 juillet lors d’une conférence organisée par Ville, Rail et Transports répondent. Bien que les atouts exclusifs du câble s’accompagnent de limites qui lui sont propres, l’avenir du câble dans les villes françaises s’annonce prometteur.
C’est un paradoxe : en France, le câble urbain souffre de son succès à la montagne. Et si l’image du câble est prioritairement associée à cet environnement, cela s’explique par le nombre de systèmes téléportés français qui atteint 17 % du parc mondial ! Rappelons que l’appellation « câble urbain » réunit différents systèmes téléportés, notamment le monocâble débrayable choisi pour la ligne Papang de Saint-Denis (La Réunion) et le « 3S » exploité à Toulouse. Le téléphérique de Brest fonctionne quant à lui en va-et-vient selon des principes inédits.
De plus, le redéploiement du tramway au cours des quatre dernières décennies et l’adoption d’énergies alternatives pour les bus ont concentré l’attention et les investissements des collectivités locales. Ailleurs dans le monde, y compris en Europe, le câble trouve sa place dans les systèmes de transport public urbains depuis un quart de siècle. En France, le réveil du câble urbain est tardif, mais il promet d’être durable.
Vingt ans de gestation en moyenne
Le câble de Toulouse (Téléo), puis ceux de Créteil (Câble 1 IdFM) et de Grenoble (Fontaine-St-Martin-le-Vinoux) auront tous nécessité plus de vingt ans pour aboutir. Francis Grass, adjoint au maire de Toulouse et membre de l’AOT Tisseo, identifie trois freins successifs qui expliquent ces délais.
Le premier est le « frein à l’idée ». « Lorsque le câble a été évoqué pour la première fois à Toulouse, il y a été tourné en dérision malgré plusieurs études comparatives indépendantes qui lui étaient favorables », explique l’élu. Il faut donc avant tout faire accepter le câble en dissipant le scepticisme. « Vient ensuite le frein à la décision », poursuit-il. Le risque devient alors la politisation du sujet. Etre pour ou contre le câble apparaît d’ailleurs indépendant de la couleur politique.
» IL Y A TROIS FREINS AVANT LE LANCEMENT D’UN CÂBLE URBAIN : LE FREIN À L’IDÉE, LE FREIN À LA DÉCISION, LE FREIN À L’INSERTION » – FRANCIS GRASS
Les hésitations des élus qui n’osent pas décider ralentissent le projet, ce qui peut aller jusqu’à un renoncement (comme à Issy-les-Moulineaux ou à Orléans) qui prend parfois l’allure d’un autoblocage (Lyon). « Il faut ensuite affronter le frein à l’insertion », complète Francis Grass. De plus en plus impliqués dans les décisions d’aménagement, les riverains redoutent le bruit et l’intrusion visuelle (covisibilité). Ils s’organisent parfois afin de s’opposer.
Plus de débit avec le métro
Référent commercial câble chez Systra, Julien Lambelet souligne les différences de débit. « Au mieux, un 3S atteindra 5 000 à 6 000 pax/h/sens alors qu’un métro peut atteindre 20 000 à 30 000 pax/h/sens », indique-t-il. « Par son débit, le câble est plus proche du tramway que du métro ».
Chargé des affaires publiques en France pour Poma, Benjamin Fauchier Delavigne considère que « le câble n’apporte pas de réponse au-delà de 80 000 à 100 000 pax/jour ». Il précise que « la taille de la cabine induit un biais de perception de la part du grand public. Celui-ci a l’impression qu’une très grande cabine assure un débit important. Or c’est plutôt l’inverse ». Alors que les cabines d’un téléphérique à va-et-vient accueillent parfois plus de 200 personnes et circulent à 12,5 m/s, un tel téléphérique n’offre qu’une cabine par sens alors qu’un 3S peut multiplier les cabines à l’envi. Bien que limitées à environ 35 places et 8 m/s, les cabines d’un 3S apportent par leur nombre une capacité de transport deux fois supérieure à celle d’un téléphérique à va-et-vient ou à celle d’une télécabine monocâble débrayable. D’un point de vue réglementaire, la capacité de la cabine détermine la présence d’un agent d’exploitation à bord de celle-ci. C’est pourquoi il y a un agent à bord des grandes cabines en va-et-vient tandis qu’il n’y en a pas dans celles des télécabines (monocâble ou 3S).
La capacité effective des cabines dépend en partie de leur aménagement. Quand le maître d’ouvrage exploite aussi des bus et des trams, il souhaite en général que l’expérience de transport par câble soit cohérente avec le reste de son offre. Sur le plan technique et pour une même technologie, la capacité dépend de la tension des câbles. Elle atteint parfois 100 t. Le câble, sa tension et sa rigidité déterminent les limites techniques.
» PAR SON DÉBIT, LE CÂBLE EST PLUS PROCHE DU TRAMWAY QUE DU MÉTRO » – JULIEN LAMBELET
Le débit nécessite de la vitesse (limitée à 6 m/s pour un monocâble débrayable, voire 7 m/s avec dérogation). Or, la taille des stations augmente avec la distance nécessaire pour décélérer, puis accélérer les cabines. En station, l’embarquement-débarquement a toujours lieu à l’arrêt pour les téléphériques à va-et-vient. Cette opération est possible à vitesse réduite (0,2 à 0,3 m/s) avec les 3S et les monocâbles débrayables. Toutefois, les AOT préfèrent parfois arrêter ces systèmes en station, ce qui a un impact très défavorable sur le débit. Les recherches de débit et de confort à l’embarquement suscitent donc des injonctions contradictoires.
Mieux vaut peu de pylônes
Bruno Plumey est responsable du segment câble au sein de la direction des études amont chez Egis. Il rappelle que « les indicateurs de performance du transport (capacité, fréquence, temps de parcours, etc.) orientent le choix du système de transport, choix qui peut également se fonder sur des facteurs d’attractivité (accessibilité, confort, image, etc.) ». D’autre part, précise-t-il, « les études en amont cherchent à « comprendre la ville » en s’interrogeant sur les objectifs de la future ligne autant que sur le contexte et les besoins. Si le câble se révèle pertinent, les possibilités et limites de sa ligne diffèrent de celles d’une ligne au sol ».
Le tracé d’une ligne s’obtient par traduction d’un besoin en incluant les stations intermédiaires. L’implantation des stations illustre une différence notable entre le câble et les systèmes au sol. Déplacer une station de tramway, de métro ou de BHNS est sans grande conséquence sur le reste de l’infrastructure. Au contraire, déplacer une station de transport par câble oblige à reconsidérer intégralement les deux tronçons qui encadrent cette station car les contraintes et opportunités à propos des zones survolées et des points d’implantation des pylônes s’en trouvent modifiées. La capacité de la ligne déterminant sa flèche, modifier la capacité peut provoquer un déplacement de pylônes dont on cherche généralement à réduire le nombre.
» LA TAILLE DE LA CABINE INDUIT UN BIAIS DE PERCEPTION DE LA PART DU GRAND PUBLIC. UNE TRÈS GRANDE CABINE DONNE L’IMPRESSION D’UN DÉBIT IMPORTANT. OR, C’EST PLUTÔT L’INVERSE » – BENJAMIN FAUCHIER DELAVIGNE
La hauteur des stations est une autre contrainte. Des stations au niveau du sol sont facilement accessibles, mais elles neutralisent la surface nécessaire à l’élévation des cabines jusqu’au dégagement du gabarit routier usuel (généralement 4 m à 4,60 m). Les stations sont donc fréquemment placées en hauteur afin de limiter cette contrainte. L’impact foncier est réduit par des stations sur pilotis. Finalement, tous les paramètres d’un tracé de ligne se révèlent étroitement liés.
Grenoble disposera bientôt d’un nouveau transport par câble. Les « bulles » actuelles se fondent sur une infrastructure de 1934 rénovée en 1976. Elles assurent une desserte touristique avec une technique simple (« pulsée ») dont le débit plafonne à 720 pax/h. En ligne droite
A propos de la distance maximale possible entre deux stations, Bernard Teiller, président de Doppelmayr France, l’estime à plus de 10 km en l’absence de dénivelé. Toutefois, les constructeurs considèrent qu’un transport à 21,6 km/h est trop lent sur une telle distance. Cette vitesse correspond aux 6 m/s d’un monocâble débrayable, système le plus courant.
Une ligne de câble est impérativement rectiligne entre deux stations. Tout changement de direction impose une station intermédiaire. Celle-ci n’est ni nécessairement motrice, ni nécessairement équipée pour l’embarquement-débarquement. « Le franchissement d’une station ayant lieu à vitesse réduite, il faut prévoir les distances de ralentissement et d’accélération autour de la station ainsi que les conséquences sur la vitesse commerciale. Techniquement, il est possible de multiplier les stations intermédiaires, mais elles sont onéreuses et occupent des surfaces au sol », ajoute le dirigeant.
Sans station intermédiaire, le câble sait enjamber, mais il ne sait pas contourner. En l’état actuel de la technique, faire prendre un angle à une ligne sans station intermédiaire exposerait à des problèmes de sécurité et réduirait le taux de disponibilité. Or, ces deux critères sont des atouts du câble tant que ses tronçons de ligne sont rectilignes.
Une question de temps
Bernard Teiller rappelle qu’un câble urbain fonctionne 6 000 à 7 000 h/an alors qu’une remontée montagnarde n’est utilisée que 1 000 à 1 500 h/an. En ville, le câble fonctionne quatre fois plus qu’une remontée touristique. Il nécessite donc quatre fois plus d’entretien, mais il n’accorde que des intervalles de temps courts pour sa maintenance. Certaines opérations préventives et inspections nécessitent 10 à 15 journées de fermeture annuelle de l’installation. Un vent violent (90 km/h pour le Câble 1 francilien, 108 km/h pour le Téléo toulousain) peut lui aussi suspendre l’exploitation. Une telle situation correspondrait à 2 h/an dans le cas toulousain.
» LES ÉTUDES EN AMONT CHERCHENT À « COMPRENDRE LA VILLE » EN S’INTERROGEANT SUR LES OBJECTIFS DE LA FUTURE LIGNE AUTANT QUE SUR LE CONTEXTE ET LES BESOINS » – BRUNO PLUMEY
A la différence de la plupart des systèmes montagnards dont l’exploitation est exclusivement diurne, le câble urbain fonctionne avec une amplitude horaire étendue qui nécessite un éclairage à bord et donc, des batteries embarquées, rechargées lors des passages en station. Leur énergie est également mise à profit par la vidéosurveillance de chaque cabine, voire par le chauffage des sièges ou même, par la climatisation qui est possible, mais onéreuse. Tous ces équipements réduisent la charge utile et augmentent les coûts de maintenance.
Jusqu’aux années 2000, la technologie a évolué afin d’augmenter le débit (capacité horaire). Une certaine maturité semble atteinte dans ce domaine. Les constructeurs travaillent maintenant à l’optimisation de la fiabilité, du confort, de l’accessibilité et de la maintenabilité.
Les autres transports guidés comme référence
Référent transport par câble pour RATP Dev, David Aubonnet constate qu’il n’y a pas de différence entre exploiter un système de transport guidé au sol et exploiter un système par câble. L’un et l’autre relèvent d’ailleurs de la même autorité de tutelle. « Les compétences acquises en exploitant un transport guidé au sol sont directement transposables au transport par câble », souligne-t-il. La régulation, l’information voyageur, la billettique, les courants faibles et forts ou l’informatique industrielle sont finalement assez semblables pour l’ensemble des modes guidés, qu’ils soient au sol ou aériens par câble. « La mutualisation des compétences au sein d’un réseau participe au respect de l’argent public », ajoute-t-il.
Un des avantages du câble est la concentration de la motorisation dans une station, ce qui est plus simple que des motorisations installées sur chaque véhicule. Bien que la présence de personnel en station soit souhaitable pour assister les PMR, le câble urbain ne nécessite que peu de personnel. Il en résulte un taux de couverture des dépenses par les recettes (R/D) favorable au transport par câble quand il est comparé aux autres modes.
Vis-à-vis des modes au sol, la principale différence culturelle réside dans le travail aérien. Malgré la hauteur, le câble est intrinsèquement sécuritaire. Installé en site propre intégral, il n’est pas exposé au risque de collision avec d’autres véhicules. Les systèmes sont redondés et conçus pour ramener les cabines en station.
» TECHNIQUEMENT, IL EST POSSIBLE DE MULTIPLIER LES STATIONS INTERMÉDIAIRES, MAIS ELLES SONT ONÉREUSES ET OCCUPENT DES SURFACES AU SOL » – BERNARD TEILLER
L’évacuation verticale n’est donc normalement pas nécessaire. En tant qu’exploitant et mainteneur de transports par câble (funiculaire de Thonon, téléphériques de Brest et du Salève), RATP Dev constate que les usagers plébiscitent ce mode. Il suscite les meilleurs résultats d’enquêtes de satisfaction.
Les téléportés de Brest, de Saint-Denis de La Réunion, de Toulouse et prochainement ceux d’Ajaccio et de Grenoble vont susciter des questions, des demandes et des envies tout en éliminant les a priori. Ils apporteront aux élus français un retour d’expérience en termes de disponibilité, de qualité de service, d’expérience voyageur, mais aussi de maîtrise des coûts d’exploitation et de maintenance. Les collectivités locales pourront dès lors s’approprier le câble qui se montre déjà relativement facile à intégrer dans le tissu urbain et dans une exploitation.
Craintes sonores et visuelles
Une réalisation comme le Téléo de Toulouse participe à la dissipation des craintes du public confronté à un nouveau mode de transport. La peur du vide ne concerne qu’une minorité et l’accessibilité est démontrée en situation réelle.
Julien Lambelet constate qu’en Amérique du Sud (12 lignes à La Paz, 6 lignes à Medellin), les usagers acceptent facilement un système rustique, très typé montagne. « Ils voient la performance du système et ne s’intéressent pas à l’intrusion visuelle à proximité d’un bâtiment ». C’est l’inverse en France où le public perçoit les contraintes avant les performances. Le passage près des habitations fait redouter la covisibilité aux habitants voisins de l’installation. Il s’agit d’un ressenti subjectif, voire irrationnel. L’exposition de l’intimité des riverains est comparable à celle depuis une voie ferrée ou depuis une ligne de métro aérien. L’usager voit défiler un environnement global et il lui est difficile d’observer précisément un logement.
Le câble s’insère dans les réseaux existants, en correspondance avec les autres modes. L’installation d’une station au sol n’est envisageable que dans les espaces dégagés. Outre ce point, les axes de développement qui amélioreront l’acceptabilité d’un système câble concernent le dessin, le confort et l’aménagement des cabines et des stations. A propos du bruit au passage des pylônes, David Aubonnet rappelle que « l’installation de câbles silencieux à Brest a apporté une solution satisfaisante ».
Pour Bruno Plumey, « l’acceptation se construit. Le cas du tramway est en ce sens exemplaire ». Quasiment absent du paysage urbain français au milieu des années 1980, il est désormais plébiscité et intégré aux plans d’urbanisme. Comme le tramway, le câble doit lui aussi être envisagé dès la création d’un nouveau quartier. Sa mise en place avant l’émergence d’un problème de survol de propriétés privées réduit les appréhensions de covisibilité.
Chaîne dans le maillage
Le câble n’est pas toujours la bonne réponse face à un besoin. Si la route existe et n’est pas encombrée, autant l’utiliser. Le trolleybus est un mode qui mériterait d’être redécouvert. Tous les participants à la Conférence VRT s’accordent à propos de la complémentarité du câble vis-à-vis des autres modes pour la mobilité urbaine et périurbaine. Il n’a pas vocation à remplacer les modes lourds, mais il trouve sa place au-dessus d’une cicatrice urbaine (industrielle ou naturelle), c’est-à-dire une discontinuité du territoire urbain qui peut être une voie d’eau, un triage ferroviaire, un jardin public ou une zone industrielle.
» LA MUTUALISATION DES COMPÉTENCES AU SEIN D’UN RÉSEAU PARTICIPE AU RESPECT DE L’ARGENT PUBLIC » – DAVID AUBONNET
Le câble est imbattable en termes de coût lorsqu’il est difficile de déployer un système au sol ou quand ce déploiement nécessite la construction d’un ouvrage d’art. Le câble n’est pas une solution universelle, mais il répond à des problèmes face auxquels les autres modes seraient plus compliqués ou plus onéreux. Complétant un réseau existant et multimodal, le câble participe à son maillage, au rabattement vers les modes lourds et à l’établissement de relations tangentielles.
L’expérience accumulée par le câble en montagne, mais aussi en ville hors de France, est de nature à rassurer à propos de sa sécurité, de sa disponibilité, de sa pérennité ou de sa tolérance au vent. A propos du dogme des seuils de population qui « autorisent » une agglomération à choisir un mode de transport, Francis Grass rappelle que la notion de population n’a de sens que comparée à sa densité et à sa répartition. Les villes qui ont adopté le tramway ne l’ont pas fait en se fondant sur leurs tailles, mais plutôt sur leurs flux et sur leurs capacités financières.
Comparé aux autres modes, le câble est moins cher qu’un métro ou qu’un tramway. Son exploitation est moins onéreuse que celle d’un BHNS, mais son débit est proche de celui d’un tramway. Le temps d’attente réduit en station est l’un des avantages du câble. Ramené au coût par passager, le seul moyen de transport moins cher que le câble est le métro léger automatique à condition que l’importance des flux justifie ce mode au sol.
Dans le contexte français, le câble apparaît comme une solution presque évidente dans les zones périurbaines où le bâti peu dense se prête relativement facilement à un survol. En zones urbaines denses le câble peut compléter les systèmes saturés au sol. Finalement, les perspectives du câble en France semblent extrêmement favorables. Le système est en train d’y faire ses preuves avec vingt ans de retard sur le reste du monde.
Benjamin Fauchier Delavigne estime que le câble va connaître dans notre pays un déploiement comparable à celui du tramway après une ouverture lente et progressive du marché. De nombreuses villes françaises devraient donc s’équiper de câbles au cours des deux prochaines décennies pour franchir un obstacle ou pour desservir un nouveau quartier. Silencieux et animé par une électricité largement décarbonée, le transport par câble va tisser ses lignes au-dessus des villes françaises.
Loïc Fieux
Les atouts du monocâble
Chaque technologie ayant ses limites, avantages et inconvénients, le choix se fonde sur un ensemble de critères (capacité, fréquence, tenue au vent, coût, image, etc.). Si les objectifs sont clairement définis, il est possible de laisser le choix de la technologie au constructeur qui est alors libre de se montrer innovant. Une technique éprouvée apporte néanmoins une visibilité sur la disponibilité, la sécurité et les coûts. A propos des coûts, le câble permet d’envisager des systèmes très légers, donc économiques, mais au détriment d’autres critères comme la capacité.
Le va-et-vient n’étant pertinent en ville que pour de courtes distances (Brest), le monocâble et le 3S sont les solutions les plus communes en contexte urbain. Avec un monocâble débrayable, les cabines sont désaccouplées du câble en station, puis ralenties par un convoyeur à pneus avant d’être accélérées en sortie de station pour atteindre la vitesse du câble qu’elles pinceront. Un même câble est donc à la fois porteur et tracteur. Le meilleur compromis urbain correspond à des cabines offrant 10 places assises, mais il est possible d’envisager 12 personnes par cabine dont 6 debout. Les cabines circulent à 6 m/s et sont exploitables avec un vent atteignant 25 m/s.
Avec le 3S (sigle qui évoque « 3 câbles » en allemand), les cabines roulent sur deux câbles porteurs très lisses et sont tirées par un troisième câble tracteur dont elles peuvent se débrayer en station. Comparé au monocâble, le 3S a une image plus prestigieuse. Il est plus rapide, il est moins sensible au vent et il accepte de plus grandes cabines. Sa capacité horaire est supérieure à celle du monocâble qu’il surclasse aussi quant aux portées possibles entre pylônes. Il est toutefois plus complexe, plus cher et plus encombrant au sol.
Le besoin foncier du 3S est un problème en environnement urbain dense où chaque station intermédiaire d’un 3S occupe davantage d’espace que celle d’un monocâble. Pour cette raison, le monocâble devrait durablement continuer de dominer le marché. Il est déjà le système le plus utilisé en ville à travers le monde et cette tendance se confirme globalement. Avec un taux de disponibilité s’élevant à 99,8 %, une relative facilité de déploiement et des besoins fonciers réduits, le monocâble apparaît comme un choix de raison dans de nombreux cas. Il a été choisi pour Ajaccio, Créteil, Grenoble et la ligne Papang de La Réunion.
Le marché ferroviaire français vu par Trenitalia
Roberto Rinaudo était l’invité le 6 juillet du le Club VRT. Le président de Trenitalia France a consacré sa carrière au ferroviaire, touchant un peu à tous les métiers : fret, finances, Intercités, grande vitesse… Aujourd’hui, il participe à l’ouverture à la concurrence en France. Devant les membres du Club, il a évoqué sa stratégie et ses ambitions sur le marché ferroviaire français.
Depuis le lancement, le 18 décembre, des premiers allers-retours entre Paris et Milan via Lyon, assurés par des rames à grande vitesse Frecciarossa, Trenitalia France a reçu beaucoup de commentaires flatteurs. Son président estime à près de 350 000 le nombre de voyageurs transportés sur les six premiers mois. Le taux de remplissage atteint en moyenne 93 % sur les destinations internationales Paris – Milan. Et environ 50 % sur les navettes entre Paris et Lyon, mais ce taux est à regarder avec précaution, estime Roberto Rinaudo, en raison de la nouveauté de l’offre : la première navette a seulement été lancée le 5 avril, puis deux autres ont suivi le 1er juin. La société propose donc désormais cinq allers-retours quotidiens (dont deux vont jusqu’à Milan), ce qui « représente 20 % de l’offre de l’opérateur historique sur l’axe Paris – Lyon », souligne le dirigeant italien.
20 % du marché
« Nous recevons déjà beaucoup d’appréciations positives de la part de nos clients via nos agents et via les réseaux sociaux » , assure-t-il. « Nos précédentes expériences nous ont permis de bien connaître le marché et les exigences des voyageurs français et de leur proposer un service de qualité, différent de ce que nous proposons en Italie, mais avec une âme italienne. Les lignes à grande vitesse de Trenitalia combinent une offre à haute qualité de service et une tarification basée sur la simplicité, la transparence et la visibilité », détaille Roberto Rinaudo.
Les clients de Trenitalia voyagent à bord de rames Frecciarossa, (flèche rouge) dotées de trois classes. Executive correspond à la classe business dans l’aérien, avec de larges fauteuils en cuir, inclinables et pouvant pivoter pour suivre le sens de la marche. A bord, le personnel propose de la restauration en illimitée.
La classe business est l’équivalent de la 1re classe, avec un design italien, une collation et le wifi. Des salons de réunions avec grand écran peuvent également être réservés pour optimiser les temps de déplacement des voyageurs d’affaires.
Ceux qui souhaitent bénéficier de la grande vitesse à petit prix, peuvent opter pour la classe standard, où, comme les voyageurs de la classe Executive, ils peuvent choisir entre une ambiance Silenzio, pour être au calme, ou Allegro. « Les Français apprécient davantage la tranquillité par rapport aux Italiens », remarque Roberto Rinaudo, qui en a tenu compte en doublant les voitures calmes.
» NOS CINQ ALLERS-RETOURS QUOTIDIENS (DONT DEUX VONT JUSQU’À MILAN) REPRÉSENTENT 20% DE L’OFFRE DE L’OPÉRATEUR SUR L’AXE PARIS – LYON «
« Nous ne cherchons pas à nous lancer dans une guerre commerciale avec la SNCF, mais à proposer une offre différente et complémentaire. Notre objectif est de faire grandir le marché du ferroviaire, car nous sommes persuadés qu’il existe des opportunités de le développer, portées par la transition écologique qui encourage le report modal », assure Roberto Rinaudo, qui affirme avoir tenu compte des attentes de la clientèle française pour définir sa politique tarifaire.
Celle-ci consiste, souligne-t-il, « en un bon rapport qualité prix et de la transparence ». Pour attirer des voyageurs, Trenitalia France ne propose ni cartes de fidélité, ni abonnements, mais compte sur la simplicité de sa tarification pour convaincre ses clients. « Nous avons un seul tarif, qui augmente lorsque les trains se remplissent et nous offrons de la flexibilité. Nos clients ont la possibilité de déplacer leur voyage ou de se faire rembourser gratuitement jusqu’au départ du train. »
Intérêt pour les TER aussi
Le patron italien a conscience que certains voyageurs apprécient les cartes de fidélité de la SNCF. « Il est important qu’il y ait une différenciation entre notre offre et celle de l’opérateur historique, car le but de l’ouverture à la concurrence doit être de faire grandir le marché en offrant plus de choix. » Roberto Rinaudo précise n’avoir pris aucun créneau à la SNCF pour lancer ses trains entre Paris et Lyon.
« Nous transportons principalement des voyageurs loisir sur les lignes internationales, davantage de voyageurs business sur les lignes domestiques », détaille le dirigeant qui prévoit d’investir pour mieux faire connaître son offre et améliorer la fréquentation de ses trains.
La SNCF a annoncé qu’elle ne distribuerait pas les billets de son concurrent italien dont les titres de transport sont vendus sur les sites de Trenitalia, Kombo ou Trainline. « Les canaux digitaux contribuent à booster les ventes », souligne Roberto Rinaudo. Il se félicite que certains sites proposent d’effectuer des choix de billets mixtes et permettent de comparer les prix, pour que les voyageurs puissent décider en fonction des tarifs et des créneaux disponibles.
Le patron de la compagnie ferroviaire se donne l’année 2022 avant de décider s’il renforcera ses services sur cet axe.
» NTV A RÉALISÉ D’ÉNORMES INVESTISSEMENTS EN ITALIE, COMME NOUS AVONS DÛ EN FAIRE POUR PÉNÉTRER SUR LE MARCHÉ EN FRANCE «
« Notre objectif est de consolider notre offre. Et de décider des conditions de notre développement en fonction des résultats. Nous sommes ouverts mais nous avançons avec prudence », souligne-t-il, reconnaissant que les études à venir porteront aussi sur d’autres liaisons. Une fois la décision prise, il faudra ensuite compter au moins deux ans avant le lancement effectif d’un nouveau service ferroviaire.
Roberto Rinaudo ne cache pas non plus son intérêt pour le marché des TER qui s’ouvre à la concurrence en France. Il se dit « convaincu de l’intérêt du marché », auquel il faut répondre avec « de meilleurs services et des prix plus bas ». Trenitalia « ne se positionnera pas partout » mais sera « sélectif », étudiera les appels d’offres « au cas par cas », seulement dans des régions où il y a des « synergies » à réaliser ou un « intérêt stratégique ». Interrogé plus précisément sur l’Ile-de-France, le dirigeant s’est contenté de dire que cette région représente un « marché très intéressant », avec un « volume de trafic équivalant au transport ferroviaire régional italien ».
Et il poursuit : « Nous sommes convaincus qu’avec l’ouverture à la concurrence, dont l’objectif est d’offrir plus de qualité de service, avec des prix plus bas pour les Régions et les voyageurs, il y a d’énormes opportunités en France ».
Mais, comme les projets ferroviaires en France, une fois décidés, prennent en moyenne deux ans, Trenitalia France n’envisage pas de nouveaux démarrages de lignes avant la fin 2023.
Des péages cinq fois plus chers qu’en Italie
Trenitalia exploite aussi des trains en Grèce, en Allemagne, au Royaume-Uni et en Espagne. Et connaît les spécificités de chacun de ces pays, liées à leur histoire, leurs techniques, leurs exigences. « Avant de se lancer sur un marché, il convient de bien comprendre ses contraintes. On ne peut pas proposer la même chose que dans son propre pays. Il faut s’adapter à ce que chaque clientèle demande. »
En Italie, Trenitalia partage le marché avec l’opérateur privé Nuovo Trasporto Viaggiatori, qui a profité de l’ouverture à la concurrence pour se lancer dès 2012. « La libéralisation du transport ferroviaire a été bénéfique. » Selon Roberto Rinaudo, la compagnie ferroviaire NTV-Italo qui exploite la ligne entre Rome et Milan, comparable au Paris – Lyon, a permis de faire croître le trafic de manière considérable, en bénéficiant du report modal de l’avion vers le train et a contribué à faire baisser les prix des billets sur cette ligne de 20 à 30 %.
Malgré ce succès, NTV reste le seul nouvel opérateur sur le marché italien. Ce que le président de Trenitalia France explique par la masse critique nécessaire pour se lancer. « NTV a réalisé d’énormes investissements en Italie, comme nous avons dû en faire pour pénétrer sur le marché en France. »
Mais il souligne que le marché italien présente un avantage non négligeable : des péages bien moins onéreux qu’en France. « Grâce à l’augmentation de trafic liée à l’ouverture à la concurrence, ils ont encore baissé, passant de 12 euros à 6 à 8 euros du train km, soit quatre à cinq fois moins cher que les péages sur la ligne Paris –Lyon », compare-t-il.
Il est donc plus facile de gagner de l’argent en Italie, où les bénéfices du groupe Trenitalia atteignaient 593 millions d’euros en 2019… contre une perte nette de 801 millions d’euros pour la SNCF (mais fortement impactée par la longue grève contre la réforme des retraites, sinon le résultat net récurrent aurait dû être positif à 313 millions d’euros, avait expliqué, à l’époque, la direction).
L’ouverture à la concurrence en Italie a permis d’offrir des revenus supplémentaires au gestionnaire de l’infrastructure, qui s’en sert pour rembourser la dette liée aux investissements réalisés sur les LGV, tandis que les opérateurs utilisent leurs profits pour réaliser de nouveaux investissements.
» NOUS AVONS PRÉVU DE CONTINUER À NOUS DÉVELOPPER POUR QUE DE PLUS EN PLUS DE GENS CHOISISSENT LE TRAIN, CAR C’EST UNE VRAIE SOLUTION DE TRANSPORT ÉCOLOGIQUE ET ÉCONOMIQUE «
« En France le péage est plus cher, ce qui ne permet pas de bénéficier d’une croissance accélérée. Le système est différent : en Italie la maintenance est payée par l’Etat, ce qui permet de réduire le prix des péages », reconnaît le président de Trenitalia France, qui a bénéficié d’un coup de pouce pour lancer son train à grande vitesse dans l’Hexagone. Comme la loi l’y autorise, l’entreprise a demandé à SNCF Réseau de lui accorder des réductions de péages, qui ont ensuite été validées par l’Autorité de régulation des transports. Trenitalia France bénéficiera d’une remise de 37 % pour la première année, de 16 % pour la deuxième année et d’une dernière ristourne, optionnelle, de 8 % pour la troisième année.
« Cette tarification différentielle permettant de bénéficier de coûts de péages moindres, de manière transitoire, est offerte à tous les opérateurs, pour compenser partiellement les surcoûts liés au lancement d’une ligne », justifie Roberto Rinaudo, qui ajoute que les réductions accordées sont loin de compenser les investissements qui ont été nécessaires pour accéder au marché. Pour s’installer sur le marché français, et notamment faire homologuer son matériel roulant, Trenitalia France a investi quelque « 300 millions d’euros ».
En plus de la nécessité d’obtenir l’homologation et la certification de sa flotte pour se lancer, Trenitalia France s’est trouvée confrontée à la difficulté de recruter du personnel. « Cela n’a pas été simple de trouver des conducteurs, des directeurs de la sécurité car le secteur a des compétences limitées et souffre de pénurie de personnel », indique Roberto Rinaudo qui est tout de même parvenu à composer une équipe de 160 collaborateurs, dont 55 agents roulants, conducteurs et agents de bord, une trentaine de personnels d’accueil, une dizaine de contrôleurs, en plus d’une équipe au siège chargée des RH et de la finance… « Tous français, à l’exception de cinq Italiens, avec des contrats français », insiste leur employeur.
De la place pour tous
La SNCF assiste à un engouement des Français pour le train. Roberto Rinaudo veut croire que l’arrivée d’un nouvel opérateur contribuera à la croissance du marché, stimulera la demande des voyageurs et qu’ils seront de plus en plus nombreux à renoncer à la voiture et à l’avion pour prendre le train, comme cela s’est passé en Italie.
Il constate déjà que de plus en plus de Français choisissent de recourir au train, parce que c’est un moyen de transport écologique, qui offre confort et qualité, où l’on peut manger, travailler, jouer, se reposer et relier des centres-villes. Ce qui rend le président de Trenitalia France confiant pour la suite. « Je ne crois pas que la crise Covid changera les habitudes des voyages d’affaires, mais si c’est le cas, on s’adaptera. Je pense que le ferroviaire sera moins impacté que d’autres modes. En contribuant à offrir plus de choix aux voyageurs, je suis persuadé que davantage de Français vont finir par préférer le train à l’avion, ou la voiture. »
Il dresse un premier bilan positif de son expérience sur le marché hexagonal : « Nous sommes très heureux de proposer une offre à grande vitesse en France et que les premiers résultats démontrent de l’intérêt de la part de la clientèle. Nous avons prévu de continuer à nous développer sur ce marché en proposant une offre de plus en plus riche, pour que de plus en plus de gens choisissent le train, car avec la crise de l’énergie et du pouvoir d’achat, c’est une vraie solution de transport écologique et économique. »
Valérie Chrzavzez
Le pionnier Thello
Trenitalia a fait une première incursion sur le marché français, sous le nom de Thello, en lançant en 2011 un train de nuit entre Paris et Venise via Milan, puis à partir de 2014, un train de jour assurant la liaison Marseille – Milan. Thello était alors une joint-venture entre Trenitalia et Veolia. En 2016, Transdev qui avait repris Veolia, s’est retiré du capital de Thello, et en juillet 2021 l’entreprise, rebaptisée Trenitalia France, a mis un terme à ces lignes. Son président, Roberto Rinaudo, explique que le Covid et les problèmes de disponibilité de sillons attractifs l’ont contraint à stopper ces activités pour se concentrer sur les lignes à grande vitesse.
Les nouveaux défis d’Alstom
Un peu plus de 16 mois après l’acquisition de Bombardier Transports par Alstom, Henri Poupart-Lafarge a dressé le 15 juin, devant le Club VRT, un premier bilan de ce qui a déjà été réalisé en termes de synergies et d’homogénéisation de la gamme. Le PDG d’Alstom parie sur les atouts du ferroviaire pour aider à la transition énergétique, même s’il reste encore des défis à relever en termes d’approvisionnement, de recrutement ou de réussites industrielles.
Après l’acquisition de Bombardier Transport, c’est l’heure de l’accélération de la transformation pour Alstom. Et des nouveaux défis. L’acquisition de son concurrent, il y a plus de 16 mois, a fait doubler la taille du groupe. Avec 15,7 milliards d’euros de chiffre d’affaires, il se place sur le marché de la construction ferroviaire derrière le Chinois CCRC (20 milliards d’euros), mais loin devant l’Allemand Siemens, (9 milliards d’euros de chiffre d’affaires).
« Alstom compte 75 000 employés, dont 20 000 ingénieurs, répartis dans 70 pays », détaille son PDG, Henri Poupart-Lafarge. Avec 44 000 collaborateurs, l’Europe reste son principal marché et la France représente le coeur historique de son activité : dans l’Hexagone, Alstom emploie 12 500 salariés, dont 5 000 ingénieurs, répartis sur 17 sites.
« Alstom se développe sur l’ensemble des continents, au plus près de ses clients. Ce qui est unique. Aucun de nos concurrents n’a cette proximité », souligne son dirigeant qui poursuit : « La globalisation doit aller de pair avec une proximité des marchés. Notre concurrent CRRC l’a compris et essaie de s’implanter dans différents pays avec plus ou moins de succès. »
Cette proximité permet au constructeur français de répondre aux demandes des Etats qui imposent un quota de productions locales. Le groupe a ainsi pu vendre un métro conçu à 80 % en Inde, avec des fournisseurs locaux, tout comme il peut répondre aux exigences des Etats-Unis imposant que 95 % d’un train soit produit localement. « En France, nous recourons à des fournisseurs français et la grande majorité des pièces proviennent de fournisseurs produisant en France », précise encore Henri Poupart-Lafarge.
“ ALSTOM SE DÉVELOPPE SUR L’ENSEMBLE DES CONTINENTS, AU PLUS PRÈS DE SES CLIENTS. AUCUN DE NOS CONCURRENTS N’A CETTE PROXIMITÉ ”
Plus de 180 milliards d’opportunités commerciales
Alstom, qui a une base installée de plus de 150 000 véhicules et réalise la maintenance de 30 000 d’entre eux, a engrangé pour 81 milliards d’euros de commandes. Selon son patron, le marché du ferroviaire est tiré par la croissance économique, l’urbanisation et la nécessaire transformation écologique. Les politiques environnementales menées à travers le monde, poussent à aller vers une mobilité plus durable, contribuant à la relance du ferroviaire, mode de transport le plus respectueux de l’environnement, que ce soit en matière d’émissions de CO2, de consommation d’énergie ou d’occupation des sols.
Le PDG d’Alstom a identifié plus de 180 milliards d’euros d’opportunités commerciales.
Complémentarité géographique
En intégrant Bombardier, « ce qui s’est fait rapidement », Alstom a amélioré sa couverture géographique. « Notre stratégie est d’être présent sur tous les marchés. Or, il nous manquait des pièces au puzzle. Alstom n’était pas au Mexique, ce que l’intégration de Bombardier Transport a permis de corriger, tout comme cela nous a permis d’atteindre la taille critique en Amérique du Nord et de compléter notre présence en Europe », indique le PDG.
Grâce à Bombardier, Alstom s’est renforcé en Allemagne, où il compte désormais 11 000 collaborateurs. Ce qui le place en position de premier constructeur allemand. « L’acquisition de Bombardier nous a permis d’avoir une couverture géographique plus homogène et d’avoir accès à une technologie qu’on n’avait pas chez Alstom, notamment en ce qui concerne les locomotives de fret », se félicite Henri Poupart-Lafarge, en rappelant qu’Alstom n’avait pas vendu de locomotives de fret en Europe depuis des années.
La complémentarité de Bombardier est aussi notable sur le marché des tramways. Si Alstom est très présent en France, où le groupe va ouvrir une nouvelle ligne de production à La Rochelle, Bombardier l’était davantage sur la partie allemande, avec des gammes différentes qui seront conservées.
Convergence des produits
Le dirigeant assure qu’il n’y a pas de sites redondants, mais qu’une convergence des produits s’impose. « Pour le tramway, la plateforme d’Alstom va couvrir l’ensemble des besoins, aluminium et acier. On va continuer à servir l’ensemble du marché, avec tous les trains, mais avec une plateforme conçue différemment. Pour la signalisation, nous servirons l’ensemble du marché, en proposant prioritairement la solution technique d’Alstom. La convergence des produits va prendre trois à quatre ans. A terme, il y aura une homogénéité de la gamme proposée aux clients », explique-t-il.
Et de rappeler que certains contrats récupérés auprès de Bombardier étaient déficitaires, « en raison de difficultés opérationnelles solubles. Nous avions une vision claire de la situation, les problèmes étaient identifiés et nous allons travailler sur le fond à les résoudre ».
Si Henri Poupart-Lafarge admet que l’investissement nécessaire pour la remise à niveau de Bombardier a été plus important que prévu, le dirigeant préfère mettre en avant le fait que 90 % des clients de Bombardier sont satisfaits de la façon dont Alstom a intégré les projets du constructeur : « Nous avons un outil industriel que nous avons remis à niveau et nous regardons l’avenir. » Le groupe a par ailleurs saisi la Cour de Justice pour obtenir un arbitrage sur les conditions de rachat de Bombardier Transport, estimant que le vendeur s’était rendu coupable de manquement à certaines dispositions contractuelles de l’accord de vente. Mais Henri Poupart-Lafarge refuse de s’épancher : « Cela fait partie de la vie des affaires. »
Reste un mot d’ordre : l’excellence opérationnelle pour continuer à se développer. « Il nous faut à présent travailler pour que toutes les usines et tous les centres de développement fonctionnent de manière homogène, avec le même niveau d’exigence et de performance », poursuit le dirigeant. A propos des sites de Bombardier, il y a, ajoute-t-il, « énormément de travail de mise à niveau à réaliser. »
Pour autoriser la reprise de Bombardier, la Commission européenne a exigé la cession du site de production de Reichshoffen en Alsace, où sont construits les trains Régiolis. « Le site sera cédé, mais nous nous assurerons que la SNCF aura une continuité du service de Régiolis. »
“ LE SITE DE REICHSHOFFEN SERA CÉDÉ, MAIS NOUS NOUS ASSURERONS QUE LA SNCF AURA UNE CONTINUITÉ DU SERVICE RÉGIOLIS ”
Conflit ukrainien
L’invasion en Ukraine n’est pas sans conséquences pour Alstom, qui a cherché avant tout à « mettre en sécurité » ses salariés (une trentaine) avec leurs familles.
Le groupe voudrait aussi se défaire de sa participation de 20 % dans le constructeur russe TMH, qui dessert principalement le « marché local ». Mais pas facile dans le contexte actuel. En attendant, cela l’a obligé à déprécier dans ses comptes cette participation à hauteur de 441 millions d’euros.
Le conflit en Ukraine a aussi eu des effets en France, en particulier pour le site de Belfort. Alors que les salariés comptaient sur un contrat d’un montant de 880 millions d’euros, qui leur aurait permis de construire 130 locomotives à livrer en Ukraine, la guerre a suspendu le projet et brouillé la visibilité sur l’avenir. Henri Poupart-Lafarge explique : « Le site de Belfort est fragile, parce qu’il travaille à la fois sur le fret et le TGV. Or, si le TGV a une continuité de production assurée avec la nouvelle génération du TGV M, le fret est malade en France. Ce qui contraint Belfort à vivre avec des contrats exports. C’est moins confortable. »
Crise des approvisionnements et inflation
A ces difficultés s’ajoute la crise des approvisionnements. Un défi, qui « se concentre sur les composants électroniques, dont la pénurie existait déjà avant le début du conflit », précise Henri Poupart-Lafarge. « Bien que le ferroviaire n’utilise que 1 % de composants dans le monde, il est stratégique d’en avoir, car leur pénurie peut fragiliser de grands projets », même si « jusqu’à présent, nous avons peu d’impact ».
Et de poursuivre : « On pensait que la crise serait résolue en 2022. Désormais on table plutôt sur 2023, voire 2024. Nous nous battons quotidiennement pour trouver les composants dont nous avons besoin. »
Les conséquences de l’inflation représentent un autre défi à relever. « Au-delà de l’inflation, c’est son irruption rapide et brutale qui nous conduit à un changement de paradigme. Dans des pays comme l’Inde où l’inflation existait déjà, on vivait avec. En Europe personne n’avait prévu son retour et tous nos contrats n’étaient pas outillés pour y faire face. Nous vivons une période d’ajustement et devons instaurer des clauses d’indexation pour nous protéger », explique le patron d’Alstom, en précisant toutefois que « la plupart des pays sont couverts », dont la France.
7 500 postes à pourvoir
Le secteur reste un gros pourvoyeur d’emplois. Alstom a prévu 7 500 embauches en 2022, dont plus de 1 000 en France, « des ingénieurs, mais pas seulement », précise son PDG. Le groupe est à la recherche de talents, notamment dans le numérique.
Pour attirer les candidats, le groupe table sur la quête de sens des salariés. « Cela fait 25 ans que je suis chez Alstom et je vois de plus en plus d’ingénieurs choisir de nous rejoindre, plutôt que de s’orienter vers le secteur de l’automobile. Parce ce qu’ils veulent aider à relever l’enjeu environnemental en allant travailler dans une entreprise qui cherche à trouver des solutions. »
Le groupe s’efforce de faire connaître ses métiers.
Car dans ce secteur la concurrence est rude et des entreprises comme Google viennent parfois débaucher les salariés du digital. « C’est nouveau. Recruter et fidéliser est un défi, mais nous avons des atouts : une couverture mondiale offrant des opportunités de mobilité et un power branding », détaille Henri Poupart-Lafarge qui reconnaît que sur des marchés où il y a pénurie de main-d’oeuvre, comme en France, le groupe peine à trouver les effectifs nécessaires. Selon lui, cela fait partie des défis d’aujourd’hui.
Technologies plus vertes
Le train doit être un acteur de la décarbonation. Alstom y travaille. « Nous sommes persuadés que le rail est la solution aux problèmes environnementaux. Mais pour favoriser le transfert modal, il faut être attractif pour les passagers et il faut améliorer les performances des trains. Il faut aussi chercher à optimiser les infrastructures qui sont très coûteuses, en ayant recours au digital dans un but d’optimisation. »
Le groupe cherche aussi à améliorer l’efficacité énergétique de ses trains. « On s’assure que chaque nouvelle génération de nos produits permet des économies par rapport aux précédentes, en travaillant sur l’écoconception. »
Le constructeur travaille sur des solutions électriques, notamment dans le fret qu’Alstom veut contribuer à développer. Non seulement en Europe, mais aussi au-delà : l’Inde par exemple veut tripler son trafic fret et a un projet d’électrification des lignes. Ou l’Amérique du Nord, où Alstom veut accompagner la transition énergétique du fret ferroviaire. « Un défi, car 99 % du réseau n’est pas électrifié. Les trains sont tractés par des locomotives à diesel », rappelle le président d’Alstom.
En Europe, où 50 % du réseau ferré n’est pas électrifié, Alstom veut proposer des trains à batterie permettant d’assurer la partie du trajet non électrifié, avec une autonomie d’une centaine de kilomètres. Pour des trajets plus longs « il faudra recourir à l’hydrogène », ajoute le président d’Alstom qui précise que moins une ligne est dense, plus l’hydrogène fait sens, car cela ne nécessite pas d’investissements lourds.
Les promesses de l’hydrogène
Pour faciliter la migration du diesel vers des technologies plus vertes, Alstom, a mis au point un train à hydrogène, le Coradia iLint, et devrait faire circuler des trains à hydrogène en Allemagne cette année. Il a noué un partenariat avec Engie, prévoyant l’approvisionnement en hydrogène renouvelable d’un système de piles à combustible pour des locomotives destinées au fret ferroviaire en Europe.
Henri Poupart-Lafarge insiste sur la nécessité de réduire le prix de l’hydrogène vert, qui coûte encore trois fois plus cher que le diesel. « C’est le défi de la transition écologique. L’économie du futur sera à l’hydrogène ou ne sera pas. Il ne faut pas prendre de retard là-dessus », prévient-il, avant de pointer tout ce qui va dans le bon sens. « Il y a des milliards d’investissements réalisés dans la transformation écologique en hydrogène. Le monde se prépare à une économie à l’hydrogène. »
“ C’EST LE DÉFI DE LA TRANSITION ÉCOLOGIQUE. L’ÉCONOMIE DU FUTUR SERA À L’HYDROGÈNE OU NE SERA PAS ”
Armé pour affronter l’avenir
« Avec la reprise de Bombardier, nous avons la fondation d’un groupe extrêmement solide, présent partout dans le monde. Ce qui lui permet de s’adapter à la géopolitique et d’équilibrer ses différents pôles en faisant preuve de résilience », assure avec confiance Henri Poupart-Lafarge, déterminé à faire de son groupe un acteur contribuant à rendre possible la suppression des voitures thermiques d’ici à 2035. « Si on remplace la flotte automobile actuelle par une flotte de véhicules électriques, on ne parviendra pas à atteindre l’objectif de zéro carbone. Pour y arriver, il faut un transfert modal et augmenter considérablement la part du ferroviaire », prévient-il. « Ce qui implique que l’industrie ferroviaire accélère l’innovation pour rendre le train plus attractif, en continuant à améliorer et développer les réseaux et les services pour répondre à l’enjeu de transition énergétique. Il y a un énorme chantier en jeu. » Et de conclure : « A nous d’être au rendez-vous ! »
Les révolutions technologiques, du TGV M aux métros
Deux catégories de produits fournis par Alstom sont à la veille d’un changement de génération : les trains à grande vitesse, avec les premières rames de TGV M, et les applications du CBTC (contrôle des trains basé sur la communication) aux métros automatiques, avec la solution Urbalis Fluence.
Pour Henri Poupart-Lafarge, le TGV M représente « une révolution technologique développée avec la SNCF, en partant d’une feuille blanche ». Et Fluence, que le groupe va déployer à Lille avant la ligne 18 du Grand Paris, est « une solution sans personne à bord, avec une révolution du système de signalisation, qui met de l’intelligence dans le train et lui permet de communiquer avec d’autres trains pour gagner en efficacité et faire passer davantage de trafic ».
L’aventure Aptis
Alstom qui avait contribué au design d’Aptis, un autobus 100 % électrique, a décidé de le retirer du marché. « Nous en étions très fier, mais il n’a pas trouvé son marché. On ne nous en achetait pas suffisamment. Le bus électrique n’a pas décollé aussi vite qu’on pensait. Notre véhicule était peut-être trop révolutionnaire. C’est un échec et une déception. On a perdu de l’argent, mais la page est tournée », explique Henri Poupart-Lafarge.
Des retards à relativiser
Initialement prévus pour la mi-2021, les RER NG pour les lignes D et E qu’Alstom devait livrer n’arriveront finalement pas avant mi-2023. Henri Poupart-Lafarge refuse de commenter : « C’est un terrain de discussion commercial avec les clients. » Il relativise : « Nous avons 800 projets, soit 80 milliards de carnets de commandes à travers le monde sur les trois à quatre ans. Notre but est de fournir le meilleur matériel en termes d’économie, d’énergie, le plus tôt possible, avec la qualité requise en prenant en compte la vie des affaires qui a ses complexités : le Covid, les problèmes d’approvisionnement… »
MaaS : l’enjeu de la standardisation
Porté par les collectivités et les entreprises de transport, le MaaS (Mobility as a Service) semble promis à un bel avenir : il doit devenir le sésame d’une mobilité facilitée, permettant de réserver et de payer son déplacement d’un seul clic sans se soucier du mode de transport ou de l’exploitant. Mais, malgré cet enthousiasme, bien des questions se posent encore. Quel bilan peut-on dresser ? Quels sont les axes de développement ? Où en est la standardisation ? Les invités à la conférence sur le MaaS, organisée le 19 mai par Ville, Rail & Transports, ont apporté les premières réponses.
Alors qu’une centaine d’initiatives ont essaimé en France autour du MaaS, la question de dresser un premier bilan se pose. Aurélien Cottet, directeur commercial international d’Instant System, note une certaine ambivalence, notamment au niveau des attentes. « Il y a beaucoup d’initiatives qui s’avèrent parfois trop ambitieuses alors qu’il faut y aller pas à pas », affirme-t-il. Citant la courbe de Gartner (courbe d’adoption de nouvelles technologies établies par le cabinet de conseil Gartner), il estime que la phase de désillusion n’est pas arrivée, puisqu’on en est encore au niveau de l’établissement de « pilotes ». « Il n’y a pas encore de vraie opération », constate cet ancien coordinateur de projet MaaS chez Transdev.
Aurélien Cottet rappelle que Transdev est actionnaire de MaaS Global, l’une des premières sociétés à avoir développé et déployé un vrai MaaS opérationnel à Helsinki. « Quand MaaS Global s’est lancé en 2017, ses équipes visaient un déploiement dans 30 villes en 2018. Or, en 2022, ils sont présents dans cinq à six villes. »
“ IL Y A BEAUCOUP D’INITIATIVES QUI S’AVÈRENT PARFOIS TROP AMBITIEUSES ALORS QU’IL FAUT Y ALLER PAS À PAS “ Aurélien Cottet
Complexités locales
La complexité de chaque projet local a été largement sous-estimée et les expériences ne sont pas facilement transposables d’une ville à l’autre, chaque service de mobilité locale possédant son propre système d’information et ses propres moyens de fonctionner. Instant System travaille actuellement au développement de solutions MaaS à Bruxelles ou en Ile-de-France avec IDFM.
Pour Eric Alix, président de RATP Smart System, il semble trop tôt pour parler de bilan alors que l’heure du MaaS vient tout juste de démarrer en France. « L’acte fondateur ne date que du 1er juillet 2021 conformément à la LOM. Cela démarre donc tout juste en France. Beaucoup d’acteurs doivent passer des contrats, mais il faut auparavant les définir, nous n’en sommes encore qu’aux prémices », lance-t-il.
Intégration des données
Des expériences de MaaS sont lancées, les chantiers de standardisation des données transports sont donc encore loin d’être achevés. Nicolas Cosson, président de Hove (né du rapprochement de Kisio Digital et Kisio Consulting), considère que l’on sous-estime le nombre de données différentes et la complexité à les intégrer. « Le MaaS a besoin de la brique transports en commun, mais cela ne suffit pas car ce n’est qu’une famille de données », souligne-t-il, en détaillant les trois « grandes familles » de données : en plus des transports publics (trains, bus, tramways, métros, mais aussi des moyens moins répandus comme les navettes fluviales ou les funiculaires), un second groupe rassemble la voiture et tous ses usages potentiels comme l’autopartage, l’autosolisme, les taxis et VTC, auxquels s’ajoutent les mobilités douces avec les trottinettes et vélos (en libre service ou en propre), le transport à la demande, dynamique ou non, et « tout ce qui concerne le stationnement et les pôles d’échanges multimodaux et intermodaux, gares pour garer un vélo sécurisé et les stations de covoiturage ».
Comme les voyages ne s’effectuent en général pas de gare à gare, mais d’une adresse à une autre, il faut maîtriser d’autres types de données, poursuit Nicolas Cosson : on peut les trouver par exemple dans OpenStreetMap ou bien chez Google avec StreetView, en attendant une hypothétique entité française capable de fournir une solution made in France. Ces données constituent la troisième famille mise en place pour concevoir un itinéraire en tenant compte des informations sur la voirie (par exemple la déclivité, utile si l’on est en situation de handicap), ou d’autres éléments qui entrent en ligne de compte en termes de fréquentation et de trafic, comme la météo et des événements (manifestations ou épreuves sportives de type JO). « Toutes ces données vont donner un premier niveau d’information, mais cela ne constitue que le premier étage de la fusée, car on n’a pas encore parlé de réservation, paiement et dématérialisation des billets », résume Nicolas Cosson.
Quatre étages de la fusée MaaS
Alexandre Cabanis, directeur marketing d’Ubitransport, complète : « Il y a un consensus sur les quatre étages de la fusée, le premier étant effectivement le calculateur d’itinéraire, avec les difficultés évoquées. Le deuxième étage est constitué par la vente mono-modale. Il faut que les acteurs qui la proposent depuis leur application disposent d’un outil capable de gérer l’ensemble de la gamme tarifaire du réseau, pour ne pas vendre qu’un simple titre au plein tarif mais potentiellement 48 titres différents en fonction du profil implicite ou explicite de voyageur ! »
D’autres difficultés s’ajoutent avec les deux derniers « étages » de la fusée MaaS, constitués de la vente intermodale et enfin de toutes les initiatives permettant de faire cesser l’autosolisme. « Les régions ont raison d’être gourmandes en termes de fonctionnalités à apporter à leurs usagers. Mais, pour la vente intermodale, qui consiste à vendre en un acte une trottinette, un bus et un bateau, il faut que les trois opérateurs se soient déjà mis d’accord pour gérer les compensations et les moyens de les rétribuer en retour. Quant au dernier niveau, c’est encore plus flou », prévient-il.
Mon Compte Mobilité pour simplifier
Côté utilisateurs, les chantiers avancent aussi. Le programme « Mon Compte Mobilité » (MOB), animé par La Fabrique des Mobilités, doit permettre de défricher la complexité. « C’est un des résultats attendus sur le programme des Certificats d’économie d’énergie, à destination des citoyens, et des entreprises qui sont concernées, avec l’application du forfait mobilité durable dans le cadre de la LOM », explique Julie Braka, cheffe de projet à La Fabrique des Mobilités sur la standardisation des interfaces MaaS.
“ L’ACTE FONDATEUR POUR LE MAAS NE DATE QUE DU 1er JUILLET 2021 CONFORMÉMENT À LA LOM. CELA DÉMARRE DONC TOUT JUSTE EN FRANCEa “ Eric Alix
Le programme MOB doit permettre de simplifier la gestion des « surcouches d’aides locales », en commençant par leur recensement. « IDFM est par exemple incapable de citer toutes les aides qui sont mises en place sur son territoire, car ces aides sont financées par les collectivités locales. Notre but consiste à aider les citoyens à s’y retrouver dans ce mille-feuille d’aides tout en simplifiant les démarches, afin de ne pas fournir 10 fois les mêmes documents comme des justificatifs CAF ou le permis de conduire. »
“ Le MaaS a besoin de la brique transports en commun, mais cela ne suffit pas car ce n’est qu’une famille de données “ Nicolas Cosson
Distribution des titres
Eric Alix considère pour sa part que le premier « étage » – le calculateur d’itinéraires – est à peu près cerné, même s’il reste des difficultés pour le déployer sur de nombreux territoires. « Nous disposons déjà de beaucoup de données disponibles en temps réel pour le transport en commun. L’acquisition de Mappy nous a, de plus, permis d’avoir une vision transverse des données du monde automobile, même s’il nous manque encore les données en temps réel, raison pour laquelle nous avons un contrat avec TomTom. Cela nous permet de faire énormément de progrès sur l’information voyageurs. »
Le dirigeant ajoute que les difficultés apparaissent pour l’ouverture de la distribution des titres. « C’est le coeur du sujet. Il faut appréhender la façon dont on s’intègre d’un point de vue client et quels termes régissent notre relation. Si on veut que le MaaS passe à grande échelle, tous les acteurs doivent veiller à ce que leurs systèmes d’information voyageurs puissent s’interfacer les uns avec les autres, grâce à des API compatibles, c’est ce qui s’appelle l’API based economy. »
Compatibilité des API
La compatibilité des API est effectivement centrale, mais les acteurs sont-ils prêts à ouvrir toutes les données ? Aurélien Cottet a remarqué que, dans la plupart des projets MaaS où différents modes doivent s’intégrer, les API sont souvent incomplètes.
« Lorsqu’il s’agit de savoir où se trouve une trottinette ou une voiture en autopartage, les acteurs sont enclins à partager ce type de données. Ils sont beaucoup plus réticents à aller plus loin, surtout lorsqu’il s’agit de s’intégrer dans une application tierce. La crainte de perdre le client final est toujours présente pour les opérateurs privés. »
Il considère que les problématiques techniques se résoudront fatalement dès lors que les acteurs se mettront tous d’accord d’un point de vue commercial. « La véritable première problématique consiste à se mettre d’accord commercialement afin de gagner potentiellement plus de clients. Car beaucoup d’utilisateurs, qui ont l’application des transports en commun, n’ont pas envie de télécharger une application supplémentaire, ou de mettre leur carte bancaire, pour utiliser une trottinette. Cela constitue un frein certain. Or tous ceux qui ont joué le jeu ont augmenté leur part d’utilisation de leur propre service », a-t-il constaté, notamment dans les villes ayant imposé aux opérateurs de mobilités privées d’ouvrir leurs données avec des API compatibles. « Le jour où on aura cela en Europe, ce sera beaucoup plus simple, un service de mobilité utilisé localement pourra être utilisé partout ailleurs avec la même facilité », insiste-t-il.
Norme imposée… ou pas
Selon Alexandre Cabanis, « c’est souvent le chemin de la norme imposée par le haut qui est plus efficace, quand elle n’est pas imposée légalement par l’Etat, comme en Norvège ou en Suisse où toute l’information voyageurs et la distribution de titres ont été centralisées. Ce qui a permis de couvrir les niveaux 1 à 3 du Maas en cinq ans ». Pour les industriels ou les entreprises qui apportent des services digitaux, les enjeux restent toutefois importants, puisqu’un seul acteur aura le rôle de coordinateur, et la lutte sera serrée pour l’obtenir, précise-t-il. « Le MaaS signifie également qu’un seul acteur aura cette place. Il y a donc des enjeux business importants », poursuit-il.
Nicolas Cosson ne croit pas à la norme imposée mais plutôt à la force de l’exemple. « Une partie de notre code est open source aujourd’hui, c’est une manière de partager les choses sans les imposer. Les gens peuvent jouer avec des jeux de données, regarder ce qu’on peut en faire sur une application, c’est un bon moyen de partage. »
Et de poursuivre : « C’est peut-être naïf mais notre mission consiste à favoriser l’usage de mobilités durables, inclusives et partagées. On ne le fait pas uniquement pour de l’intérêt financier, mais aussi parce que l’on considère que c’est un bien communautaire. On travaille au développement de biens numériques communs pour lutter contre l’autosolisme, et on pourrait aussi envisager de faire de la qualification autour de l’empreinte carbone en signalant les gains réalisés en termes de gain de CO2 lorsque l’on utilise d’autres moyens que la voiture pour se déplacer. Ce qui permettrait même de se comparer par rapport à des collègues de travail. »
Faiblesse des budgets
La normalisation est également attendue côté opérateurs, notamment pour des raisons budgétaires. Aurélien Cottet souligne la faiblesse des budgets accordés aux projets MaaS lorsqu’ils sont gérés par des autorités publiques sous délégation. « Il faut arriver à pouvoir en vivre alors que les projets sont complexes. La normalisation va enlever de la complexité. Nous avons ainsi été appelés pour un projet en Egypte, où nous avions la possibilité d’imposer nos conditions en tant qu’intégrateur, ce qui a permis une intégration plus facile et plus rapide », estime-t-il.
Si les acteurs de la mobilité sont priés de coopérer, les régions françaises pourraient également jouer le jeu en évitant de développer chacune de leur côté leur propre SIM (système d’informations multimodales), suggère Nicolas Cosson. Et d’expliquer : « Chaque région ou commune tient à développer sa propre application qui ne communique pas avec celle du voisin, avec une tarification qui ne communiquera pas non plus. Il y a un vrai questionnement d’un point de vue politique : la notion de couverture nationale est peu présente, mis à part pour la SNCF et IDFM qui disposent d’une très grande couverture. »
Standardisation communautaire ou universaliste
Deux logiques s’affrontent généralement à propos de la standardisation, observe Julie Braka. La première, dite communautaire, démarre avec un nombre limité d’acteurs – qui peuvent relever des secteurs privés ou publics – et qui vont rechercher un plus petit dénominateur commun avec l’idée d’avancer très vite pour répondre à une problématique identifiée par ces mêmes acteurs. C’est typiquement l’exemple du standard GTFS qui a été commencé par Google. « Le GTFS est devenu un standard de fait car il est facile à utiliser. Il a même été détourné plusieurs fois, à tel point qu’il a fallu mettre en place un système pour le réorganiser avec Mobility data car on s’y retrouvait plus. »
“ IL FAUT QUE LES ACTEURS QUI PROPOSENT LA FUSÉE MAAS DEPUIS LEUR APPLICATION DISPOSENT D’UN OUTIL CAPABLE DE GÉRER L’ENSEMBLE DE LA GAMME TARIFAIRE DU RÉSEAU “ Alexandre Cabanis
Un autre exemple, plus franco-français, provient du covoiturage. « C’était compliqué au départ car il a fallu se mettre d’accord sur la gouvernance, mais aujourd’hui nous sommes dans une phase plus technique, avec la rédaction d’une première version d’API attendue pour le mois de juin 2022, et avec l’objectif d’aller sur du normatif par la suite. Il a fallu commencer à poser ce minimum en partant d’un historique, le fameux standard covoiturage de la région Ile-de-France, sans détruire le travail de certains opérateurs. Ce sont des petits acteurs sans moyens incroyables pour développer, mais ils ont besoin de plus d’usagers pour arriver à une masse critique qui leur fait défaut. Ils se sont donc mis d’accord entre concurrents, car ils ont besoin de ces standards pour aller sur de nouveaux territoires. » La seconde démarche, plus exhaustive, appelée universaliste, est beaucoup plus large puisqu’elle cherche à répondre à un nombre d’usages très importants, « mais elle aura du mal à se diffuser car elle s’avère souvent trop complexe », affirme Julie Braka. C’est le cas du format comme NeTEx « qui est extrêmement complexe et fait peur à beaucoup d’acteurs, notamment ceux des nouvelles mobilités et les collectivités qui n’ont pas les moyens de gérer une telle complexité car elle répond à tous les cas d’usages. Il faut aussi rendre possible son utilisation, car elle représente 1 500 pages ». Selon elle, ces deux démarches ne sont pas incompatibles : « Nous avons besoin des deux démarches et qu’elles aillent l’une vers l’autre. » Et de conclure : « Nous avons besoin d’informations de qualité, sinon nous n’arriverons pas à faire du MaaS car nous perdrons beaucoup d’acteurs en cours de route ».
Eric Alix ajoute que les enjeux du MaaS dépassent les échanges d’informations, même s’ils en constituent le socle. « L’API based economy c’est la base, parce que l’intégration est plus facile et coûte moins cher à chacune des parties. Mais le Maas c’est aussi une plateforme : il faut aller chercher des clients en masse, leur faire découvrir les services et les accompagner dans le développement de l’usage. » Autrement dit, « il faut peut-être faire le programme qui va faire de l’incentive au report modal et communiquer avec les nouvelles offres des partenaires, il y a un très gros volet opération. Si on fait le MaaS à l’échelle, il faut vraiment compléter l’approche technique avec l’approche opérationnelle et la gouvernance, car il s’agit de contribuer à une politique de mobilité sur un territoire ».
Les objectifs du MaaS sont en effet ambitieux, puisqu’il s’agit de convaincre in fine l’utilisateur de laisser sa voiture au garage. Mais le chemin est semé de chausse-trapes, notamment celles destinées à protéger le marché de la concurrence.
En Europe, ce phénomène peut s’expliquer d’un point de vue historique, rappelle Alexandre Cabanis. Et de citer une certaine tendance à compliquer les échanges pour aller d’un pays à l’autre, comme l’écartement des rails ou des réseaux électriques différents, afin de dissuader une éventuelle agression d’un pays ennemi. « Cette volonté de protéger le marché se heurte à la réalité des modèles économiques des entreprises, qui ont besoin de distribuer leurs produits sur le plus de territoires possible. Aujourd’hui, dans la monétique utilisée dans les bus, on retrouve d’un côté certains pays où il est facile d’utiliser sa carte Visa ou Mastercard pour circuler, alors que dans d’autres, comme la France ou l’Espagne, il y a des barrières à l’entrée. C’est pour cela que dans certains cas, le fait d’avoir une norme imposée, c’est une aubaine », estime-t-il.
Pour l’information voyageurs, c’est l’inverse. « Le marché français a toujours utilisé des formats simples, qui sont le GTFS et GTFS-RT (en temps réel), alors que l’Europe, pour résister aux GAFA, essaye de développer un autre format plus riche et plus compliqué qui s’appelle le NeTEx et sa version temps réel qui est le SIRI. On n’en est pas encore à une imposition formelle car les deux systèmes peuvent coexister, mais si demain les normes NeTEx et SIRI étaient imposées, ce serait une opportunité pour les industriels de pouvoir se déployer facilement dans tous les pays. »
Pour Aurélien Cottet, les entreprises de la billettique avaient jusqu’à présent tendance à avoir leur propre système fermé. « Il n’y avait pas de problématique de digital et d’ouverture à des tiers car il s’agissait de ticket, puis de cartes. Avec les titres sur téléphones portables, les billetticiens historiques voient leurs prés carrés mis à mal. La ville de Sydney avait un opérateur américain, Cubic, qui ne voulait pas ouvrir son système. La ville a déclaré qu’elle était prête à abandonner tout le dispositif pour prendre un acteur prêt à le faire. En six mois, Cubic a créé une API alors que cela semblait impossible avant », témoigne-t-il.
La pression ne marche pas toujours. En Allemagne du nord, les acteurs de la billettique ont réussi à imposer deux systèmes qui fonctionnent en parallèle et l’opérateur doit mixer les deux pour effectuer son bilan comptable. Parfois, la contrainte ne vient pas d’une autorité organisatrice des mobilités mais d’un élément extérieur, comme la Covid-19. « Plus personne ne voulait toucher un bouton et mettre ses doigts nulle part, alors qu’avant les opérateurs étaient très attachés au geste de validation et de lutte contre la fraude », se souvient Nicolas Cosson. La pandémie a permis un développement express du SMS ticketing, du paiement par mobile ou par QR code. « En France, 70 réseaux opérés par Keolis sont désormais équipés de systèmes de paiement par mobile et QR code », indique-t-il.
Finalement, comme Alexandre Cabanis le résume, « il y avait effectivement une culture où chacun maîtrisait un réseau avec sa gamme tarifaire et était le seul maître à bord, mais depuis une dizaine d’années il y a eu une première ouverture avec Calypso avec l’opérabilité billettique ». Avec la LOM, les billetticiens se sont adaptés autour des API. « Mais la question derrière, c’est quelle API ? La mienne ou la vôtre ? On revient toujours au problème de gouvernance, au rapport de force entre acteurs », expose-t-il. Eric Alix acquiesce. Et pose une autre question : « Lorsque deux parties doivent s’intégrer, on doit définir l’endroit où commence l’une et finit l’autre. Par exemple qui prend en charge la billettique et le SAV ? »
Business model
La LOM est restée assez discrète sur la façon dont les modèles économiques peuvent se mettre en place en matière de partage des données. Aussi, la question du business model peut se poser. Alexandre Cabanis rappelle qu’il y a en effet une mise à disposition de vente par des tiers par le biais d’API, « contre une somme modique ». Et de préciser : « Si on utilise mon tuyau 15 fois, cela fera 15 appels API qui valent tant de centimes. Mais les acteurs industriels ne vont pas marger dessus, ils ne feront que compenser le coût. En revanche, en mettant à disposition mon propre tuyau, je vais surtout récupérer, en contrepartie, des données. C’est le nerf de la guerre, qui concentre le plus de valeur. C’est pour cela qu’il y a autant de batailles, non pas autour du standard ou de la norme utilisée, mais du tuyau qui sera utilisé », avance-t-il.
“ NOUS VOULONS AIDER LES CITOYENS À S’Y RETROUVER DANS CE MILLE-FEUILLE D’AIDES TOUT EN SIMPLIFIANT LES DÉMARCHES, AFIN DE NE PAS FOURNIR 10 FOIS LES MÊMES DOCUMENTS “ Julie Braka
Aurelien Cottet signale de son côté qu’en Belgique et aux Pays-Bas, les entreprises doivent réaliser un rapport sur l’empreinte carbone de mobilité de leurs employés (toutes les sociétés en Belgique et celles comptant plus de 250 employés aux Pays Bas). « Le business model est ici purement fiscal. Il est possible que d’autres pays européens imposent à leur tour ce type de rapport d’empreinte carbone, que cela soit pour les déplacements domicile-travail ou pour les déplacements professionnels », prévient-il.
Une question taraude tous les acteurs du MaaS. Un acteur comme Google arrivera-t-il à imposer son standard, comme il l’a fait pour l’information voyageurs ? Aurélien Cottet indique que Google y songe déjà, puisque l’entreprise gère ses projets MaaS par sa filiale Google Pay, dédiée au système de paiement, plutôt que par Google Maps, dédiée au calculateur d’itinéraires. La carte de paiement deviendrait ainsi le sésame de la mobilité, à condition d’être liée à un calculateur multimodal d’itinéraires. Alexandre Cabanis poursuit : « Ce sera le prochain gros changement de paradigme dans le MaaS. L’utilisateur n’aura besoin que d’une carte bancaire pour voyager, en validant chaque étape tout en ayant la garantie d’être prélevé au meilleur tarif possible en fin de journée. L’open payment est peut-être l’avenir du MaaS », lance-t-il. A condition que les acteurs se soient mis d’accord pour refacturer et répartir entre eux les recettes de manière équitable.
Démarches de standardisation
Quel positionnement les acteurs de la mobilité doivent-ils adopter dans leurs démarches de standardisation ? Selon Aurélien Cottet, la situation évolue vite. « Il y a deux ou trois ans, les acteurs des trottinettes et vélos partagés ne voulaient pas nous voir, mais ils ont commencé à comprendre que les villes allaient reprendre la main sur la mobilité de leurs territoires, et maintenant, tous ces acteurs tapent à notre porte. La standardisation va s’effectuer de fait car tous les acteurs qui exercent sur la voie publique devront avoir un droit de pouvoir opérer et, ce droit, c’est la collectivité qui la donne », témoigne-t-il. Julie Braka insiste pour sa part sur l’intérêt de recourir à un acteur neutre, comme la Fabrique des Mobilités, pour assurer le succès d’une démarche de standardisation. « Nous ne vendons pas de la mobilité, mais nous sommes là pour mettre ces acteurs autour de la table, on fait de la facilitation, ce n’est pas un moment facile, on doit trier entre ce qu’on prend et ce qu’on jette dans le standard. »
Comment parvenir à un consensus ? Et comment proposer un standard qui permette de répondre à un maximum de cas d’usage sans pour autant créer une usine à gaz ?
Il faut agir avec pragmatisme, répond Alexandre Cabanis, en citant deux exemples. « La norme Intercode, censée régir le fonctionnement des systèmes billettique, a été bâtie sur une telle règle du consensus qu’elle est devenue un mille-feuille absurde. A contrario, si l’on prend le marché du covoiturage en France, les trois plus gros acteurs se sont rapidement mis d’accord pour avoir un standard qui fonctionne entre eux, pour ensuite l’adapter afin qu’il rentre dans une norme officielle. »
Julie Braka insiste : « Dans notre démarche, il arrive un moment où on doit forcer les acteurs à prendre une décision pour éviter de créer un projet complètement hors-sol. Il faut arriver à une V1, quitte à faire une V2 ensuite. »
S’inspirer des exemples européens
Interrogée sur l’existence de projets MaaS en Europe, Julie Braka cite la démarche Tomp API, initiée par le gouvernement néerlandais. « Il n’y a pas d’organisation officielle, mais des acteurs qui travaillent ensemble pour mettre en place un standard reposant sur des blocs fonctionnels. Le gouvernement a indiqué qu’il était d’accord pour financer sept MaaS à condition d’avoir un standard pour ne pas avoir à financer sept MaaS différents, qui ont été mis en place dans des villes aux contextes différents ». Aurélien Cottet ajoute que la Suisse dispose déjà de plusieurs projets grâce au ticketing, « ils sont plus pragmatiques, mais c’est plus simple car le pays est plus petit », et que l’Allemagne, désormais convaincue, a initié des démarches dans plusieurs villes, avec l’appui de la Deutsche Bahn. Le Royaume-Uni a pour sa part lancé des appels d’offres dans plusieurs régions, et des expériences démarrent également en Italie et en Espagne.
Inclusivité : la dernière roue du MaaS ?
L’essor du MaaS porte de nombreux espoirs d’une mobilité plus fluide et plus durable. Mais fluide et durable pour qui ? Cette tribune interroge les enjeux sociaux soulevés par le développement du MaaS, la digitalisation et la dématérialisation des services de transport. Par Nicolas Louvet, Léa Wester
Dans un contexte de multiplication des offres de services de mobilité, le MaaS a pour objectif de fournir à l’usager une solution multimodale fluide accompagnant l’usager, du stade de l’information à celui de la réalisation du trajet. En intégrant également l’achat et l’utilisation de services de mobilité (validation du titre ou déverrouillage des véhicules), les applications MaaS se présentent comme des supports numériques complets pour les déplacements. Les pionniers du développement de telles solutions sont des acteurs privés qui agrègent aujourd’hui plusieurs services de transport publics et privés dans des abonnements. Par exemple, l’application Whim, présente à Vienne, Anvers, Helsinki, Tuk, Tokyo et Birmingham, développée par MaaS Global, intègre à la fois les transports en commun, les modes en free-floating et les taxis.
En France, la plupart des MaaS sont développés dans le cadre de marchés publics, par l’opérateur de transport en commun ou un acteur tiers. Il s’agit d’une infrastructure supplémentaire dans le système de transport public, au même titre qu’un tramway ou une ligne de bus : le MaaS est une sorte d’infrastructure numérique.
Le déploiement de telles solutions dans le cadre du secteur public qu’est celui des transports urbains en France soulève un certain nombre de questions concernant l’inclusivité de ces services : les territoires sont-ils tous intégrés ? L’ensemble des habitants ont-ils accès au service quelles que soit leurs caractéristiques sociales ou économiques ? En effet, la construction du MaaS implique à la fois la digitalisation des transports et l’association dans un même système de transport de services publics et privés. Quels sont les impacts de ces deux processus sur l’inclusivité globale du MaaS ? Comment ses enjeux digitaux ?
Le MaaS ne crée pas le transport mais il peut en améliorer son usage en combinant offre publique et privée au service de l’inclusivité
La Loi d’Orientation des Mobilités1 prévoit un cadre pour éviter d’éventuelles conséquences négatives du développement du MaaS au niveau territorial. L’article 28 oblige les opérateurs de MaaS à référencer l’ensemble des services à l’échelle du bassin de mobilité. Il s’agit ici de limiter l’apparition de zones exclues du MaaS malgré la présence de services de mobilité.
Au-delà de cet article, peu d’obligations existent pour les opérateurs de MaaS en matière d’inclusion sociale et territoriale. Pourtant d’autres actions sont possibles. Les transports privés inclus dans le MaaS pourraient avoir des contraintes similaires à celles des transports publics, qui agissent pour l’inclusivité à la fois sociale (aménagements pour les personnes à mobilité réduite, tarification sociale…) et territoriale (création de lignes pour désenclaver certains territoires…). Les transports privés inclus dans le MaaS pourraient mettre en oeuvre des actions similaires. Par exemple, Transport for London a mis en place un programme d’évaluation d’impact sur l’égalité (equality impact assessment) qui incite les opérateurs privés à favoriser l’accès à leurs services grâce à des tarifications sociales. En Amérique du Nord, les services de micromobilité intègrent des mesures pour l’égalité à travers une communication ciblant les femmes (moins utilisatrices de ces services).
Digitalisation, dématérialisation et inclusivité
Un frein à l’inclusivité des MaaS actuels est qu’ils ne proposent que rarement un support physique. Les différentes étapes du déplacement (calcul d’itinéraire, choix des modes, achat de titres et validations pendant le trajet) sont toutes accompagnées via une application smartphone. Par ailleurs, si les services autour des transports publics inclus dans le MaaS conservent une version physique en dehors du MaaS (guichets, carte ou ticket de transport…), les opérateurs privés ont souvent des offres 100 % numériques. Dans ce contexte, les utilisateurs du MaaS doivent être capables d’utiliser ces services numériques ce qui implique un équipement adapté et un certain nombre de compétences.
Selon le baromètre numérique 2021, 35 % des Français ne sont pas à l’aise avec le numérique. Si on s’intéresse plus précisément au smartphone, 16 % de la population ne possède pas de smartphone et 27 % n’utilise pas de smartphone quotidiennement2. Une solution d’inclusion au MaaS en dehors du smartphone devrait donc être envisagée pour cette part non négligeable de la population. Par ailleurs, la possession d’un smartphone ne signifie pas la mobilisation de toutes ces potentialités. Il convient de dissocier dans l’analyse du rapport au numérique l’accès au matériel et les motivations et attitudes quant à son utilisation3. Dans ce contexte, associer un guichet physique au MaaS permet l’inclusion de tous les usagers à l’information, aux abonnements existants et à un soutien technique par du personnel formé. Par ailleurs, des solutions existent pour faciliter l’interopérabilité des supports de billettique cartes et smartphone et lever le frein constitué par la billettique dématérialisée : le MaaS viennois a fait une tentative de support sur une carte en 2015 qui n’a pas été concluante et en 2019, Citymapper a lancé une carte à Londres qui est toujours en circulation.
UN FREIN À L’INCLUSIVITÉ DES MAAS ACTUELS EST QU’ILS NE PROPOSENT QUE RAREMENT UN SUPPORT PHYSIQUE
16 % DE LA POPULATION NE POSSÈDE PAS DE SMARTPHONE ET 27 % N’UTILISE PAS DE SMARTPHONE QUOTIDIENNEMENT
L’amélioration des services de transport pour tous : la condition sine qua non du MaaS
L’un des objectifs du MaaS est de fluidifier l’accès aux services de mobilité et favoriser ainsi des pratiques alternatives à l’autosolime. Dans ce contexte, la digitalisation est à la fois un atout et une limite. L’avénement de la mobilité numérique peut être accompagné de nouveaux facteurs d’exclusion de la mobilité pour des populations précaires qui souffrent d’un déficit d’acculturation aux usages du numérique et de matériel disponible4. La vulnérabilité face à la digitalisation des services de transport combine les inégalités d’accès au numérique et aux services de transport. Plusieurs segments de population aux facteurs de vulnérabilité transverses sont identifiables5 : femmes, personnes âgées, personnes avec un faible niveau d’éducation ou de faibles revenus, habitants de quartiers populaires ou d’espaces ruraux….
Le développement du MaaS en France s’inscrit dans la construction de solutions de mobilité plus durable : il s’agit de ne pas creuser les inégalités d’accès à la mobilité et de veiller à construire des services de MaaS inclusifs. En ce sens, la prise en compte des populations vulnérables et de leurs caractéristiques est essentielle pour la construction du MaaS. Une réflexion qui mettrait l’inclusivité au centre peut faire du MaaS un levier pour l’amélioration de l’accès à la mobilité. Ainsi, le MaaS peut participer à l’amélioration des services de transport existants en mettant ses atouts en termes de fluidité et de lisibilité au service de l’inclusivité.
1 GART, 2020, LOM : décryptage du GART, 84p.
2 Arcep, 2021, Baromètre du numérique,
3 48p. 3 Lupač, P. (2018). Beyond the digital divide : Contextualizing the information society.
4 AdCF, France Urbaine et Trasndev, 2021, Quartiers populaires et politiques de mobilités : enjeux et retours d’expériences locales, 96p.
5 Anne Durand, Toon Zijlstra, Niels van Oort, Sascha Hoogendoorn-Lanser & Serge Hoogendoorn (2022) Access denied ? Digital inequality in transport services, Transport Reviews, 42 :1, 32-57
