Catégorie : Politique des transports

Pour Guillaume Pepy, désormais président du directoire de SNCF, les nouveaux usages de l’automobile, le développement du low cost aérien et celui du bus forcent à repenser les modèles. Le train doit absolument baisser ses coûts pour rester dans le marché. Et le groupe SNCF, reconfiguré à la suite de la réforme ferroviaire, officiellement créé
le 1er janvier 2015, a l’ambition de devenir la référence mondiale des mobilités.

Ville, Rail & Transports. La nouvelle SNCF naît officiellement le 1er janvier 2015. Elle sera totalement opérationnelle en juillet. Que reste-t-il à faire d’ici là ?

Guillaume Pepy. La bonne nouvelle, c’est la naissance du nouveau groupe le 1er janvier 2015. Je crois que l’on peut en tirer un sentiment de fierté collective. Et affirmer que, au-delà de la loi du 4 août 2014, cela a été possible grâce aux efforts et à l’engagement de tous les cheminots.

Cela fait deux ans que la réforme est en marche. Les débats en interne ont été et sont nombreux car nous vivons un moment historique.

Je relève aussi que la loi nous appelle maintenant SNCF et non plus Société nationale des chemins de fer. C’est un beau nom, qui claque bien, pour un grand champion industriel français, à l’image des EDF, Areva, Thales…

SNCF, c’est un groupe ferroviaire, mais pas seulement car il couvre toutes les mobilités. Et c’est un groupe français qui a l’ambition d’être la référence mondiale des mobilités. Le ferroviaire et la France sont nos racines et nous ne l’oublions pas. Mais l’arbre et le feuillage montent au-delà.

Depuis le vote de la loi, nous étions dans une phase de préfiguration de la nouvelle SNCF. Début janvier, nous entrerons dans une phase de mise en œuvre et après le 1er juillet 2015 nous serons en vitesse de croisière. Que reste-t-il à faire d’ici au 1er juillet ? Il faut mettre en place les nouveaux systèmes de gestion du personnel et de comptabilité, puisque 160 000 cheminots seront affectés aux trois Epic au 1er juillet 2015.

Surtout, nous créons un opérateur de réseau qui va compter 50 000 personnes, et un opérateur de mobilité qui en comptera 200 000. C’est une énorme opération. Peu d’entreprises connaissent une telle transformation en si peu de temps. Qu’il y ait actuellement une période d’ajustement, des débats, c’est normal.

 

VR&T. 10 000 personnes environ pour l’Etablissement public de tête. Certes, il y a les effectifs de la Surveillance générale, mais n’est-ce pas énorme ?

G. P. Il y aura 480 personnes pour les fonctions de pilotage économique, financier et social au sein de l’Epic SNCF. C’est le format normal d’une holding. Des centres de compétences auront une mission d’appui au pilotage. Cela représente 1 000 agents. Les centres de services, comme la paie, la comptabilité, les achats, les systèmes d’information compteront 2 600 personnes. La Suge quant à elle, regroupe 3 000 personnes, et il y a 2 000 agents médico-sociaux (médecins, infirmières, agents familles…).

 

VR&T. La SNCF a adressé aux cheminots un shéma de la nouvelle organisation industrielle du groupe en cinq branches, où Réseau n’a l’air d’être qu’une composante parmi d’autres du groupe. Ne tordez-vous pas la loi ?

G. P. Il s’agit d’une décision d’organisation interne qui ne contrevient à aucune des dispositions de la loi et ne remet absolument pas en cause l’indépendance du gestionnaire d’infrastructure. Cette indépendance est d’ailleurs garantie par les règles européennes, la loi, les institutions, le CA de SNCF Réseau et par le régulateur.

L’organisation en cinq activités industrielles et commerciales correspond parfaitement à la diversité des métiers du groupe.

Jacques Rapoport est à la fois président de SNCF réseau et président délégué du directoire de SNCF, Epic de tête. Il exerce l’ensemble des responsabilités prévues par la loi sans aucune ambiguïté notamment la responsabilité de la communication de cet Epic.

 

VR&T. On parlait d’un élu pour présider le comité de surveillance de l’Epic de tête SNCF. Ce sera finalement un industriel avec la nomination de Frédéric Saint-Geours, alors que les présidents de région réclamaient plus de pouvoirs dans la gouvernance. Est-ce conforme à ce que vous souhaitiez ?

G. P. Le gouvernement a choisi le profil d’un homme d’entreprise, très expérimenté, un industriel. Lorsqu’en décembre dernier, Jacques Rapoport et moi avons pour la première fois rencontré Frédéric Saint-Geours, nous avons « calé » nos rôles respectifs. Frédéric Saint-Geours a passé 20 ans chez Peugeot. Il a été membre du directoire et cohabitait avec un président du conseil de surveillance. Il est au conseil de surveillance et aura à ses côtés un président et un président délégué du directoire. C’est donc un fonctionnement qu’il connaît bien.

 

VR&T. Pensez-vous qu’il comprendra mieux les grands choix de SNCF qui s’affirme de plus en plus comme groupe multimodal, modifie son « mix » modal en s’ouvrant de plus en plus au bus, au car, au covoiturage. N’est-ce pas au détriment de son ancien cœur de métier ?

G. P. Les attentes de mobilités en France et dans le monde sont très fortes. Les clients sont tout aussi exigeants à notre égard. Plus que jamais SNCF doit être proche des Français, et le service public rendu doit atteindre un haut niveau de qualité, au moindre coût. Chaque jour nous transportons 10 millions de voyageurs dans le monde. En 2020, ils seront 15 millions. Et pour 90 % de ces voyageurs, ce sont des déplacements du quotidien. Il s’agit donc de rendre le service public moins cher à la fois pour les clients et les collectivités.

En même temps, nous développons des offres porte-à-porte. Le digital est un atout indispensable pour créer de nouveaux services personnalisés. C’est ce qu’attendent les clients : mon voyage à moi et des conseils en temps réel. C’est l’une des missions de Barbara Dalibard à la tête des activités voyageurs et d’Yves Tyrode, récemment nommé CDO (chief digital officer). Par exemple, le lancement de l’application unifiée en début d’année permettra au client d’avoir tous les trains dans une même application.

Autre priorité, notre groupe doit être un champion à l’international, aux côtés de la Deutsche Bahn. La France des transports est déjà l’un des trois pays qui comptent sur les marchés internationaux. Nous avons aussi la chance d’être acteur d’un marché en pleine croissance. Et cette croissance, les Français et les Allemands peuvent la préempter. C’est la clé de l’emploi et de la technologie.

La SNCF aujourd’hui s’exporte à 25 % de son activité. L’objectif est de passer au tiers en 2017, puis à 50 % sur le long terme, dont 25 % en Europe et 25 % dans le reste du monde. Nous représentons l’un des trois pays qui comptent dans l’exportation des transports.

 

VR&T. Comment ferez-vous pour baisser les prix ? Dans quelle mesure allez-vous vous inspirer de Ouigo pour baisser vos coûts de production et répondre ainsi à la demande des voyageurs ?

G. P. Une révolution est en cours dans les transports. C’est à la fois une révolution du haut-débit et une révolution des usages. Il faut trouver des solutions pour faire passer plus de trains et transporter plus de voyageurs. Ouigo, c’est près 30 % de coûts de production en moins. Ce qui permet des offres à partir de 5 euros pour les enfants. Et c’est 91 % de clients satisfaits ! Nous allons d’ailleurs étendre Ouigo à partir de 2016 sur Nantes et plus tard sur Bordeaux et Strasbourg.

Nous allons développer également le service Intercités 100 % Eco sur Paris – Bordeaux et Paris – Strasbourg avec des tarifs très attractifs.

Pour réduire nos coûts, il y a plusieurs leviers dont la productivité du matériel et l’organisation du travail. Avec Rachel Picard, la patronne de SNCF Voyages, nous avons défini un objectif : diminuer nos coûts de 13 % sur les trois prochaines années. Ce qui passera notamment par de nouveaux roulements des rames. C’est ce qu’on est en train de faire dans le cadre de nos plans de performance.

 

VR&T. Où en sont ces plans de performance ?

G. P. Nous en avons lancé trois, sur les frais de structure, la performance industrielle et la performance commerciale. En 2015, sur les frais de structure, nous aurons réalisé 465 millions d’économies. Il nous restera 235 millions d’euros à réaliser en 2016 pour arriver à l’objectif de 700 millions. Notre plan industriel prévoit 1 300 millions d’euros d’économies d’ici 2020. Et le plan de performances commerciales, 300 millions d’euros. Tout cela pour parvenir à réaliser un meilleur service moins cher.

J’ai l’obsession de la compétitivité. Si l’on veut que le train reste dans le marché, il faut réduire les coûts pour abaisser les prix. Sans cette révolution des prix, le train pourrait perdre des parts de marché.

 

VR&T. Le monde industriel du ferroviaire est inquiet. Il dépend en grande partie, pour le maintien des sites nationaux, des commandes de la SNCF. Or les industriels et leur fédération regrettent un changement de cap dans la stratégie de la SNCF : la commande du siècle annoncée il y a des années pour le renouvellement des TGV s’est réduite comme peau de chagrin, les options de TER ne sont pas prêtes à être levées. Quelle visibilité la SNCF peut-elle donner aux industriels et à toute la filière ?

G. P. Il y a eu un renouvellement historique du matériel ferroviaire en France depuis environ dix ans. Les régions ont dépensé 8 milliards d’euros. Fin 2016, presque 90 % du matériel sera neuf ou rénové. De son côté, la SNCF a fait un gros effort pour le fret puisque toutes les locomotives sont neuves. Restent, en Ile-de-France, le marché du RER E, évalué à 1 milliard d’euros et pour le territoire national les trains Intercités qui doivent être renouvelés à un coût estimé entre 1 et 2 milliards d’euros. Sans parler du TGV pour lequel nous avons et continuerons à avoir 11 livraisons par an.

On sait aussi qu’en faisant des efforts de productivité, nous utiliserons mieux le matériel. Et c’est tant mieux pour les clients et les régions.

Il reste l’exportation : est-ce que les industriels n’auraient pas intérêt à avoir des matériels moins haut de gamme et moins sophistiqués ? C’est une question qu’il faut poser aux constructeurs.

 

VR&T. Quel message souhaitez-vous faire passer à la commission sur l’avenir des TET, présidée par Philippe Duron, qui a été lancée par le gouvernement ?

G. P. Nous croyons aux trains d’équilibre des territoires. Cependant, il faut clarifier les missions d’Intercités, trains rapides desservant les principales agglomérations sur les lignes classiques par rapport aux missions des TER.

Et quand il n’y a pas suffisamment de trafics, il faut envisager d’utiliser un bus. C’est le cas sur Bordeaux – Lyon par exemple : il y a tellement de travaux sur cette liaison ferroviaire qu’à certaines heures, l’hypothèse d’un recours au bus doit être envisagée.

Il y a dix ans, on disait que le train l’emporterait car on pensait que la voiture, c’était fini, et que l’avion était trop cher. Aujourd’hui, le train est confronté à de nouvelles formes de concurrence. La voiture s’est transformée non seulement technologiquement mais aussi et surtout dans ses usages : covoiturage, autopartage, libre service… Il faut aussi compter avec les bus et enfin avec les low cost aériens qui ont accaparé 50 % du marché aérien en France. Cette révolution n’était pas prévisible il y a seulement trois ans. Elle va faire baisser les prix.

Nous disposons de trois atouts : les Français aiment le train, la SNCF a la capacité d’adaptation et elle a anticipé tous ces mouvements. Nous sommes dans toutes les mobilités.

 

VR&T. Plusieurs scénarios sur l’avenir du TGV sont étudiés par la SNCF. Le récent rapport de la Cour des comptes met en cause la pertinence du modèle actuel. Où en êtes-vous sur cette réflexion ?

G. P. Deux idées sont désormais acquises. Première idée : c’est la fin du tout TGV. Le développement du TGV ne peut plus se faire au détriment de la modernisation du réseau existant.

Deuxième idée, c’est la fin du TGV à tout faire. Nous avons élaboré des scénarios pour démontrer l’absurdité de certaines situations : il est absurde d’utiliser un TGV pour faire du transport régional. Une rame TGV coûte 30 millions d’euros alors qu’un TER coûte entre 6 et 11 millions d’euros.

Il faut trouver la meilleure articulation possible entre les différents modes de transport. La nouvelle commission Duron s’intéresse à ces questions puisque son champ d’intervention ne couvre pas seulement les TET mais l’ensemble des dessertes, des TGV et des TER… avec entre autres, l’objectif de clarifier les missions.

 

VR&T. Où en est Fret SNCF ?

G. P. Il y a cinq ans, c’était une activité moribonde, avec une très mauvaise image. Fret SNCF perdait près de 400 millions d’euros pour un chiffre d’affaires de 1,3 milliard d’euros.

Le travail réalisé par Sylvie Charles, sans faire de bruit, est remarquable. Le taux de satisfaction des chargeurs a augmenté de plus de 20 points, passant de 60 à 81 points et les pertes opérationnelles ont été divisées par trois. Nous devrions enregistrer une perte inférieure à 120 millions d’euros cette année et nous tablons sur moins de 100 millions dans nos perspectives 2015.

Parallèlement, la chute de l’activité est stoppée. Dès 2015, les volumes devraient augmenter de plus de 2,5 %. Fret SNCF regagne des marchés, notamment face à EuroCargoRail.

Cela s’est fait au prix d’une remise à plat total de l’organisation du travail. Les effectifs ont été réduits de 35 % et le matériel utilisé de 40 % et nous nous sommes recentrés sur les zones de pertinence du fret ferroviaire, c’est-à-dire l’offre européenne sur les longs parcours et les autoroutes ferroviaires. Tout cela avec une forte adhésion du personnel. Les résultats sont là.

 

VR&T. Quelle est la position de SNCF dans le cadre des négociations sur un cadre social harmonisé ? Quelles sont vos marges de manœuvre ?

G. P. La loi a fixé un objectif : un nouveau cadre social doit être élaboré en juillet 2016. Si nous n’y parvenons pas, le Parlement pourrait légiférer. D’ici cette date, trois textes seront élaborés : un décret ; une convention collective – il y en a plus de 600 en France – et enfin un accord d’entreprise marquant les spécificités de la SNCF. Nous avons décidé que nous discuterions parallèlement la convention collective et l’accord d’entreprise, et non pas des textes les uns à la suite des autres.

A SNCF, nous avons lancé une démarche d’écoute et de dialogue avec les salariés sur cette question : elle démarre début 2015. C’est une démarche à l’intérieur de l’entreprise pour que les attentes, les craintes et les propositions des salariés puissent être débattues. Je vais faire un tour de France des régions pour lancer cette démarche.

Propos recueillis par François DUMONT et Marie-Hélène POINGT