Catégorie : Toute l’actualité transports & mobilités

Dans la compétition à laquelle se livrent les trois principaux groupes français de transport public, Keolis garde sa place de leader sur le marché domestique face à Transdev et RATP Dev. Mais il n’est pas exclu que les forces en présence évoluent dans les prochaines années, puisque la filiale de la SNCF, qui a aujourd’hui mainmise sur tous les grands réseaux à l’exception de Marseille et Nice, tous deux en régie, va voir quelques-uns de ses fleurons remis sur le marché (voir l'article ci-dessus).

A l'affût des tendances dans les nouvelles mobilités, Keolis développe une politique de partenariats. Le groupe vient de signer un partenariat avec LeCab, leader du VTC, via une « prise de participation significative » qui pourrait « accélérer son développement hors de l’Ile-de-France, en s’appuyant sur l’implantation nationale de Keolis ». Et un autre avec Navya, le fabricant lyonnais de navettes électriques autonomes.

C'est surtout à l’international que Keolis se développe, ce qui donne souvent lieu à des luttes fratricides entre Français. Et laisse parfois de profondes traces, comme le contrat des trains de banlieue à Boston dans le Massachusetts. Gagné de haute lutte contre Transdev, il a fait perdre l’année dernière 29,6 millions de dollars à Keolis. Si ce n’était ce point noir, tout irait pour le mieux, affirme Keolis. « Nos résultats sont en très forte croissance, tirée par l'international, avec un chiffre d'affaires en hausse de 12,2 %, mais de 30 % à l'international, ce qui en fait une année record », indique Jean-Pierre Farandou, son président.

Keolis affiche 33 M€ de résultat net, contre 25 M€ en 2014, qui était sa première vraie année de croissance rentable. Dans un secteur réputé à faibles marges, « à près de 6 %, notre profitabilité, qui est en hausse de 6,6 % malgré Boston, est bonne », souligne Jean-Pierre Farandou. Le chiffre d’affaires 2015, en hausse de 12,2 %, atteint 5 milliards d’euros. Il est cette année présenté selon les normes comptables en vigueur, c'est-à-dire sans les entreprises dans lesquelles les participations sont minoritaires, soit les franchises du Royaume-Uni avec First et Go Ahead. « Avec l'ancienne méthode, nous serions à 6,425 milliards d'euros de CA », spécifie Michel Lamboley, directeur exécutif Corporate. Du fait de ce jeu d'écritures, la part réalisée à l'international, ne représente plus que 44 % de l'activité, alors qu'elle atteignait 50 % l'an passé. Rappelons que la maison mère, la SNCF, a fixé des objectifs ambitieux à sa filiale, qui en 2013 annonçait « viser un chiffre d’affaires de 7 milliards d'euros hors acquisitions en 2017 ». Ce qui sera probablement atteint en continuant de tenir compte des activités internationales en joint-venture.

Côté Transdev, c’est le début d’une nouvelle phase : pour la première fois depuis plusieurs années, la filiale de Veolia et de la Caisse des dépôts et consignations a réussi à stabiliser son activité en 2015, avec un chiffre d’affaires de 6,6 milliards d’euros. L’activité a été impactée par des contrats perdus, notamment Boston et Valenciennes, un contrat qui devait débuter en janvier 2015 et auquel l’opérateur a préféré renoncer en raison des relations difficiles avec l’autorité organisatrice. Mais le CA reste supérieur à celui de Keolis. Le résultat opérationnel courant s’est amélioré de 15 % à 19 millions d’euros, et l’entreprise affiche un résultat net part du groupe plus que triplé à 82 millions d’euros. « Nous avons dépassé les objectifs de redressement que nous nous étions fixés en 2013 », indique Jean-Marc Janaillac, le PDG de Transdev.

Ne reste plus qu’une dernière cession à réaliser en Israël, précise Transdev qui « est désormais centré dans 19 pays ». L’endettement financier net a été abaissé de 132 millions d’euros pour passer à 741 millions d’euros, ce qui « permet de retrouver des marges de manœuvre pour nourrir nos ambitions », ajoute Jean-Marc Janaillac.

Reste aussi à restructurer le capital : la Caisse des dépôts et consignations et Veolia sont entrés en discussion pour permettre la sortie de Veolia. Transdev cherchera ensuite des actionnaires minoritaires pour accompagner son développement sur le long terme.

La santé financière retrouvée, Transdev veut désormais repartir à l’offensive commerciale. En France et à l’étranger où ses futurs actionnaires devront lui donner les moyens de s’implanter. Second axe de développement, l’innovation et les nouvelles mobilités. Au métier historique d'opérateur de transport va donc venir s'ajouter celui d'intégrateur de services de mobilité. Pour 2020, l'objectif est d'atteindre 8,5 milliards de chiffre d'affaires.

Développement en France et à l’international, ce sont aussi les axes de développement de RATP Dev. La filiale de la RATP, qui intervient comme le bras armé du groupe en province et à l'étranger, se pose comme un challenger à la taille bien plus modeste qui ne demande qu'à croître. Avec un CA de 1,14 milliard €, c'est déjà 20 % des 5,55 milliards réalisés par le groupe en 2015. Des résultats en ligne avec les objectifs pour 2020 : 7 milliards d'activité dont 2 milliards pour RATP Dev, soit une contribution à hauteur de 30 %. « Des résultats qui confortent notre ambition d'être un des leaders mondiaux de la mobilité durable et de la ville intelligente, a d'emblée assuré sa présidente Elisabeth Borne en présentant les comptes 2015 à la presse le 25 mars. Et qui soulignent aussi à la fois l'équilibre et la dynamique du groupe. » Pour Elisabeth Borne, « les fondamentaux de RATP Dev sont très bons : le chiffre d'affaires augmente et la rentabilité croît également ». La clé de tout, c'est la rentabilité. Si bien que jusqu'à présent, les marges étant faibles en France, c'est davantage à l'international (70 % du CA de RATP Dev) que les marchés ont été conquis. Avec une dernière ligne droite avant l'attribution officielle des 3 000 bus urbains et interurbains de la région Toscane.

En 2015, portée par la contribution de ses filiales, l'activité du groupe RATP croît de 5,7 %. Les investissements, à hauteur de 1,83 milliard € « présentent un niveau record » et la dynamique va se poursuivre puisque « 8,5 milliards sont prévus au nouveau contrat de performance avec le Stif 2016-2020, dont 4,2 milliards sur fonds propres », a mis en exergue la présidente. Son résultat net de 302 millions d'euros en 2015 hors éléments conjoncturels (mais 437 M€ en les incluant) est en effet totalement dédié à ses investissements de modernisation et de renouvellement de ses installations. Un résultat stable par rapport à 2014, malgré une faible inflation, donc une faible hausse de la rémunération du Stif, ainsi qu'une faible progression du trafic voyageurs (+0,9 %). Reste que des éléments conjoncturels tels que des ventes immobilières (52 M€), ou encore une révision à la baisse de ses provisions notamment pour anticiper les départs à la retraite (70 %€) lui ont permis de dégager ce résultat net. Tenant compte de ces derniers ainsi que du nouveau contrat avec le Stif, la présidente estime que ce résultat se situera aux alentours de 200 M€ en 2016.

Enfin, l'Epic affiche une maîtrise de son endettement, resté stable depuis quatre ans. Toutefois, pas de désendettement en vue puisqu'à 5,18 milliards en 2015, la dette progresse de 0,1 %. Pour tenir ses objectifs, le groupe devra réussir à se désendetter à hauteur de 4,7 milliards, dans les cinq ans.

Le groupe bénéficie aujourd'hui d'une position confortable, l'essentiel de l'activité de la maison RATP étant en monopole. Reste qu'il a des ambitions fortes, poussé par la perspective de mise en concurrence progressive de ses activités sur son pré carré, notamment avec les prochains tramways T9 et T10. Sans oublier la bataille pour l'exploitation du métro du Grand Paris, où l'on s'attend à retrouver nos trois fleurons nationaux, pourquoi pas challengés, cette fois, par des groupes étrangers ?

M.-H. P. et C. N.

Laurence Eymieu, DGA France de Keolis
La directrice régionale, directrice de l’activité TER Rhône-Alpes chez SNCF Mobilités depuis juin 2013, rejoint le comité de direction de Keolis le 2 mai. Nommée directrice générale adjointe de Keolis France elle est chargée de la branche Grand urbain. Diplômée de l’IEP de Paris, et titulaire d’une maîtrise de droit des affaires, Laurence Eymieu est entrée à la SNCF en 2006, où elle a exercé différentes fonctions. Au siège : directrice de cabinet de la présidente et de la direction générale, directrice des Relations institutionnelles et directrice du développement de Gares et Connexions). Et en région comme directrice des grands projets sud européens, puis directrice régionale de l’activité TER en région Centre de 2010 à 2013. L'ex-Dircab d'Anne-Marie Idrac, alors PDG de la RATP entre 2002 et 2006, connaît bien le secteur du transport urbain, ainsi que le monde institutionnel pour avoir été auparavant directrice de la communication du Grand Lyon (1998-2001), et membre de deux cabinets ministériels – Transports, Aménagement du territoire, ville et intégration – entre 1995 et 1997.

 
Bruno Danet, DHR de Keolis, intègre le Comex
A compter du 2 mai, Bruno Danet, 52 ans, diplômé de l’ESLSCA Paris, prend la direction des Ressources humaines du groupe Keolis. Entré dans le groupe en 1990, il y sera successivement auditeur interne puis responsable du contrôle de gestion du réseau de Lyon, dirigera le réseau d’Alès (1998 à 2001), participera au lancement de la première ligne de métro de Rennes, en tant que secrétaire général du réseau Star (2002 -2007). Fin 2007, en tant que directeur délégué Sud-Ouest, il conduit avec succès l’appel d’offres pour l’exploitation du réseau de Bordeaux, dont il deviendra DG (2009-2012). Il est depuis 2013, DGA, membre du comité de direction, chargé de la branche Grand urbain.

Jean Agulhon, un nouveau DRH pour le groupe RATP
Jean Agulhon, 52 ans, diplômé d’un DESS de droit et pratiques des relations de travail a fait toute sa carrière dans les ressources humaines. Il rejoindra la RATP le 4 avril en remplacement de Serge Reynaud qui devient directeur de la Business unit France-Suisse pour RATP Dev. Entré chez Renault en 1992 comme chef du personnel de l’usine d’Orléans, il est depuis 2007, le DRH France du Groupe Renault. Il a également auparavant exercé des activités de consultant, avec des missions sur la conduite du changement ou le développement organisationnel. En tant que membre du Comex et responsable du département Gestion et innovation sociales, Jean Agulhon aura maintenir le groupe RATP « à la pointe de l’innovation sociale tout en continuant de placer l’humain au cœur de son développement », précise un communiqué.

Josef Doppelbauer a sorti ses slides. Le patron de l’ERA, l’Agence ferroviaire européenne, était venu à l’invitation de Fer de France, le 22 mars, parler du ferroviaire dans l’amphi du siège de la SNCF. Perspective de la rencontre : établir la continuité numérique entre les acteurs de la filière ferroviaire. Nom de l’opération : Eurodigirail. Certitude : l’industrie ferroviaire européenne doit de toute urgence gagner en efficacité. Ce qui se fonde sur un constat qui a l’air d’être partagé par la plupart des parties prenantes, celles qui sont rassemblées dans Fer de France, au-delà de la stricte industrie.
Ce constat, le voici selon les slides de Josef Doppelbauer. Alors que le voyageur-kilomètre revient à 11 € en avion low cost et à 9 € en car, il revient à 20 € en train classique. Sans parler de la grande vitesse qui, elle, « sort » à 25 €. Si on laisse de côté ce dernier segment, dont les performances peuvent justifier le coût, les TET, TER (pour ne parler que de la France) n’ont, eux, guère le choix. Diminuer fortement les coûts, ou disparaître. D’autant que les slides de Josef Doppelbauer n’ont pas encore intégré un nouvel acteur qui lui aussi commence à faire mal : le covoiturage.
Tout cela gagne peu à peu les esprits. Ce qui a l’air nouveau, c’est qu’on est prêt, semble-t-il, poussé par l’urgence, à en tirer les conséquences.
À commencer par Guillaume Pepy. En ouvrant la rencontre, il décrit sans détours les difficultés du ferroviaire : « Nous sommes dans un contexte beaucoup plus dur qu’il y a 4 ou 5 ans. » Contexte marqué par la concurrence du low cost, la révolution de la route, la menace de la concurrence chinoise, la rareté des fonds publics… « Le changement de paysage est tel qu’il ne s’agit plus de baisser les coûts sur un rythme de 2 ou de 4 % par an, mais d’arriver vite à 20 % et au-delà : il faut atteindre des objectifs à deux chiffres. »
Eurodigirail, la continuité numérique de la filière, ne va pas tout résoudre. Mais elle prolongera les BIM, l’Internet des objets, l’usine numérique, le Big data, rendra plus performante la rédaction des cahiers des charges. « L’aéronautique, l’industrie automobile, la chimie ont établi cette continuité. C’est notre tour et c’est le moment. », dit Guillaume Pepy. Et ce n’est pas le seul président du directoire de SNCF qui parle. Cela n’aurait pas de sens, puisque « le projet de continuité numérique de la filière ferroviaire est obligatoirement coopératif ». Conscient que « le risque, c’est celui d’un jeu pas assez collectif », Guillaume Pepy assure : « Rüdiger Grube le dirait aussi. Ou Henri Poupart-Lafarge. C’est un engagement collectif des patrons du rail européen. Le Grand Paris, le Grand Londres, le Grand Berlin, le Grand Stuttgart ne se feront pas si chacun reste dans son coin. »
Il ne s’agit pas seulement d’une demande de donneurs d’ordre auprès de leurs fournisseurs. C’est toute la chaîne qui doit se mettre à cette frugalité, au just enough, innover dans l’idée d’une baisse générale des coûts, qui concerne l’ensemble de la production du service de transport. Exploitation comprise.
Ce qui tombe assez bien, c’est que le ferroviaire peut s’inspirer de l’aéronautique. Pour en témoigner, Pierre Faure, de Dassault Aviation, fondateur de Boostaerospace, plateforme collaborative européenne, qui est un peu le modèle d’Eurodigirail. Un Eurodigirail encore en développement, mais en grande partie abouti. Pierre Faure rappelle : « Nous sommes partis d’une vision et d’une ambition ; il nous fallait gagner sur les coûts, en dizaines de %, pas à la marge. Or, nous avions autant d’interfaces que de grands clients. Les Américains, eux avaient fait le boulot, et mis au point une plateforme commune, à Boeing, Lockheed Martin, et à leurs fournisseurs. »
Les Européens ont fait de même, en créant une société commune, à cinq : Airbus Group, Airbus, Dassault, Safran, Thalès. La création de la plateforme commune, utilisée par les clients fondateurs et leurs fournisseurs de rang 1, 2, 3… est revenue à 11 millions d’euros. Ce qui n’est pas tout à fait rien, mais ne représente qu’un dix-millième du CA cumulé des majors, de l’ordre de 100 milliards. Les développements annuels sont de l’ordre de 2 à 3 millions. Et les gains sont énormes.
Pourra-t-on faire la même chose dans le ferroviaire ? La situation est beaucoup plus délicate, les nationalismes européens ayant attisé les rivalités, entravé la standardisation. Et, entre grands opérateurs clients et grands industriels, le climat n’est pas au beau fixe, pas plus qu’il ne l’est entre ensembliers et fournisseurs. Premières réponses sur les avancées lors des prochains comités stratégiques de Fer de France le 14 avril, puis le 7 juin. Objectif : donner le 7 juin le go/nogo à la mise en œuvre de la stratégie mise au point. Pas gagné. Tout le monde en est conscient. Mais a-t-on vraiment le choix ?
F. D.

La nomination d’un directeur général Sécurité pour l’Epic de tête, SNCF Réseau et SNCF Mobilités reflète « la volonté d’avoir une seule politique de sécurité dans le Groupe », déclare Frédéric Delorme titulaire du poste. Le calendrier de sa nomination, début décembre, et de son entrée en fonction, un mois plus tard, suit de très près le terrible déraillement d’Eckwersheim, le premier qui soit jamais survenu sur le système TGV. Et intervient un an et demi après le rattrapage de Denguin, qui, après Brétigny, a mis en lumière avec d’autres incidents l’importance du facteur organisationnel et humain (FOH) dans le fonctionnement du système ferroviaire français.
« Il y a deux thèmes : le technique et le soft », déclare d’emblée Frédéric Delorme. Et ces deux thèmes jouent un rôle très inégal dans les incidents : « A la SNCF, les événements critiques sont pour 15 % dus à de pures causes techniques. Le reste est lié à des facteurs organisationnels et humains. » Et pour ce qui est des deux accidents les plus récents, « le rattrapage de Denguin était une combinaison des deux, alors que le déraillement d’Eckwersheim était purement lié à des FOH ».
Ces deux aspects – « technique » et « soft » – étaient déjà présents dans le programme managérial de transformation Prisme sur six axes énoncés l’été dernier par la SNCF : « P » pour les comportements proactifs à développer en apprenant des erreurs et des problèmes ; « R » pour le management par les risques à installer en anticipant, identifiant et priorisant les actions ; « I » pour les interfaces à maîtriser en luttant contre les cloisonnements ; « S » pour la simplification des procédures et modes de fonctionnement ; « M » pour les « conditions managériales » à créer « pour l’engagement de tous » (en clair, réduire au maximum le risque d’un incident) ; et « E » pour les équipements innovants.
La définition de ces axes découle en partie d’un benchmark effectué avec la participation d’autres acteurs du ferroviaire (RATP et réseaux étrangers) ou d’autres secteurs (nucléaire). Questions statistiques, il ressort que si l’on compare le nombre de morts et de blessés graves par million de trains-km et par an, le réseau ferré français est classé parmi les meilleurs d’Union européenne, derrière le Luxembourg, la Grande-Bretagne, les Pays-Bas et l’Irlande (source ERA, 2014). Honorable, « mais il faut rester humble », concède Frédéric Delorme : en particulier, « le fait que la Grande-Bretagne soit devant nous parle ». Depuis la série d’accidents des années 1990-2000, le réseau britannique s’est modernisé, mais est aussi devenu « plus transparent », avec un dialogue entre les intervenants.
D’où des objectifs techniques, comme les efforts consentis à la rénovation du réseau, mais aussi une transformation du mode de management de la sécurité SNCF.
Concernant le réseau, grâce à la massification récemment entreprise en Ile-de-France, « on a stoppé le vieillissement des appareils de voie, mais pas encore des systèmes électriques ». Mais sur les lignes les moins fréquentées, les ralentissements pérennes touchent actuellement 3 000 km du réseau soit « trois fois plus qu’il y a cinq ans ».
Concernant le management, la tâche ne sera pas moins ardue. « Le soft est plus difficile que la technique : on travaille sur le comportemental, les signaux faibles », indique le nouveau DG Sécurité, qui énonce quelques nouveaux principes. « L’encadrement opérationnel doit encadrer » : ce premier principe semble évident, mais oblige les cadres à se réorganiser et à consacrer moins de temps aux tâches annexes. D’où la formation de 8 000 cadres cette année aux questions organisationnelles et humaines (FOH). « En tant que DG Sécurité, je reçois, dès le lendemain d’un événement de sécurité remarquable, le directeur d’établissement sur lequel s’est produit l’événement pour décortiquer avec lui les causes de l’incident et en tirer immédiatement les mesures palliatives permettant d’éviter que cet incident se reproduise. » Et enfin, « simplifier la documentation », ce qui a été fait par exemple à la RATP. Reste que le réseau de cette dernière est toutefois bien moins complexe que celui de la SNCF, avec ses 15 000 trains et ses millions d’échanges entre opérateurs, chaque jour…    

Patrick LAVAL

Le gouvernement doit lancer, avant la fin du mois de mars l’appel à manifestation d’intérêt (AMI) sur les trains de nuit. Les opérateurs intéressés devraient avoir jusqu’à la fin mai pour répondre. Y aura-t-il des candidats ? Interrogé par Ville, Rail & Transports, Jean-Marc Janaillac regrette que les deux trains de nuit qui continueront à être subventionnés (Paris – Briançon et Paris – Rodez/Latour-de-Carol) ne soient pas également proposés aux opérateurs alternatifs à la SNCF. « Si l'exploitation de ces trains –et leurs subventions – faisaient partie de l’AMI, cela aurait du sens. Là, je n’en suis vraiment pas sûr », commente le PDG de Transdev, en se demandant qui pourra être intéressé par ces trains très déficitaires qui roulent souvent quasiment à vide.

Si personne n’est candidat, ces liaisons de nuit disparaîtront. Réponse avant l’été.
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C'est selon toute vraisemblance Jean-Pierre Farandou qui devrait être proposé demain comme successeur de Jacques Rapoport à la présidence de SNCF Réseau. Prudence toutefois : ce lundi, la communication de la SNCF « ne confirme ni ne commente » cette information publiée dans Mobilettre et dont Le Figaro a eu pour sa part confirmation. Seule indication officielle de l'entreprise publique : un conseil de surveillance extraordinaire de SNCF aura bien lieu ce mardi 22 mars. Sans attendre, la tweetospère s'et emballée. Bénédicte Tilloy, DRH de Réseau, a gazouillé sitôt l'info publiée, le vendredi 18 mars, à 23h07. Message sans ambiguité ni précaution : « Bienvenue à @JPFarandou nommé Pdt de @SNCFReseau.»  Philippe Duron, député du Calavados, se réjouit très vite d'un « très bon choix ». Stéphane Beaudet, vice-président Transports du conseil régional d'Ile-de-France, souhaite un peu plus tard « Bonne chance à @JPFarandou à @SNCFReseau Son expérience sera utile car la première urgence c'est la régénération des infras. »

Cependant, si c'est bien le nom de l'actuel PDG de Keolis que l'on attend, sa proposition par le conseil de surveillance ne vaut pas nomination. La difficulté ne vient pas du gouvernement, l'entreprise publique ne lui proposant jamais que ce qu'il a au préalable décidé… éclairé par les suggestions de la SNCF. Le seul obstacle pourrait être l'Arafer, qui doit donner un avis conforme sur cette proposition.

Selon quels critères va se décider Pierre Cardo, qui revendique le rôle de poil à gratter du système ?
 

Pierre Cardo, interrogé ce matin, précise que si un nom est proposé par le conseil de surveillance mardi, l'Arafer, qui a trois semaines pour faire connaître sa décision, procédera à l'audition du candidat dans les dix jours. Le seul critère de jugement sera l'indépendance du futur PDG vis-à-vis de SNCF Mobilités. Et même si l'Arafer n'a pas à justifier sa décision, l'avis sera évidemment motivé, précise Pierre Cardo. Cela dit, à titre personnel – mais il reconnaît que cela ne doit pas entrer en ligne de compte – Pierre Cardo juge qu'un homme de marketing, comme il perçoit Jean-Pierre Farandou, lui semble moins s'imposer que celui d'un ingénieur. Rappelons que Jacques Rapoport pour sa part souhaitait aussi voir un « industriel » lui succéder. Enfin, contrairement à un sentiment répandu, le président de l'Arafer juge que la nomination n'est pas urgente, Jacques Rapoport étant toujours en place.

Les dossiers qui attendent le nouveau président de SNCF Réseau sont particulièrement difficiles. Situation que résume ainsi Gilles Savary, député de Gironde et rapporteur de la loi de réforme ferroviaire, dans son « face à face » avec Dominique Bussereau à paraître dans le prochain numéro de VR&T :

« L'objectif assigné par la loi de réforme ferroviaire du 4 août 2014, de combler l'impasse annuelle de 1,5 milliard d'euros, n'est pas conciliable avec la simultanéité de quatre chantiers de LGV et le fiasco des plans de financement et des prévisions de trafic des LGV Perpignan – Figueras et Tours – Bordeaux. Ces seuls programmes portent la dérive financière annuelle de SNCF Réseau à trois milliards d’euros, mais il manque par ailleurs 1 à 1,5 milliard d'euros annuel de subventions d'Etat pour prétendre simplement stopper le vieillissement de notre réseau historique d'ici 2025 !

Dans un tel contexte de confusion de l'Etat stratège, prisonnier de la pression d'élus locaux influents et de promesses historiques qui s'accumulent, on comprend que de hauts responsables ne veuillent pas assumer indéfiniment la responsabilité d'ambiguïtés politiques qui s'inscrivent immuablement dans la continuité de l'Etat, et les exposent à des conséquences judiciaires, dont les accidents de Brétigny et de Denguin donnent une idée saisissante.

En matière d'investissements ferroviaires, la prévisibilité, la constance et la fiabilité financière sont absolument nécessaires à la fixation d'objectifs partagés et surtout à leur réalisation.

[…]

Du coup, on attend avec impatience et curiosité les contrats d'objectifs que la loi de réforme ferroviaire prescrit entre l'Etat d'une part et les trois entités de la SNCF d’autre part.

S'agissant de SNCF Réseau, ce contrat, couplé à la règle d'or qui prévoit de contenir l'autofinancement du système ferroviaire dans la mesure stricte d'un endettement soutenable et non maastrichtien, devrait constituer un rendez-vous de vérité sur nos investissements ferroviaires à dix ans. C'est peut-être la raison pour laquelle il se fait attendre.

Mais la dépréciation de 12 milliards d'euros de l'actif du groupe SNCF, dont 9,6 milliards au seul titre de SNCF Réseau, qui tend à renvoyer à l'Etat la dette ferroviaire insolvable générée par ses décisions politiques, devrait l'inviter à mettre un terme à cette fuite en avant politico-financière, qui menace de devenir explosive au moindre regain des taux d'intérêt. »

F. D. et M.-H. P.

La poursuite de l'expansion du groupe à l'international, avec notamment, en 2014, deux gains de très gros contrats de franchise ferroviaire, à Boston aux Etats-Unis, puis au Royaume-Uni avec Thameslink Southern and Great Northern desservant notamment Londres, les aéroports de Gatwick et Luton, et le hub de Saint Pancras resteront parmi les moments marquants du passage de cet ingénieur des Mines de 58 ans à la tête de Keolis. En trois ans et demi, il a fait bondir le chiffre d'affaires de l'opérateur de 4,98 milliards d'euros en 2012 à 5,56 milliards en 2014, la part réalisée à l'international croissant de 47 à 50 %.
A son arrivée à la tête de Keolis, en août 2012, Jean-Pierre Farandou nous avait confié qu'il était entré à la SNCF en 1981, presque par hasard, sans amour particulier des transports… Raison de ce choix : « C’est, sur les dix entreprises qui m’offraient un poste, celle qui m’a le mieux écouté, nous disait-il. Elle m’envoyait de plus dans ma région d’origine, le Sud-Ouest, même si j’ai eu la surprise de découvrir une étonnante géographie SNCF puisque je me suis retrouvé à Tours ! » Le jeune ingénieur était attiré par l’industrie lourde. Il sera comblé par ses différents postes à la production, à l’exploitation, au marketing, etc.
Il lancera deux TGV sur les sept existants : le TGV Nord comme chef de projet en 1993, puis Thalys, structure qu’il a créée de A à Z et dirigé jusqu’en 1998. L'un de ses meilleurs souvenirs car « le poste réclamait beaucoup de créativité personnelle… » Il passera ensuite par la direction des RH, le temps de négocier un accord sur les 35 heures « avec l’accord de la CGT » ; puis de Grandes Lignes avant de diriger la région Rhône-Alpes et donc le plus important réseau TER de France.
De 2005 à 2006, il devient patron de Keolis Lyon. Il réussira à y pacifier le dialogue social. Sous sa houlette, la troisième tentative d’instauration de la montée par la porte avant des bus aboutit enfin ! Dans cette période fortement marquée par les incivilités urbaines, il crée aussi une direction de la Sécurité. Il passera ensuite six ans à diriger la branche SNCF Proximités – regroupant Transilien, 20 TER, Intercités, et Keolis-Effia, puis en juin 2012, il est nommé directeur délégué de l’Epic SNCF, chargé à ce titre de conduire le changement.
Il n'aura pas le temps de s'y atteler puisqu'en août 2012, il prend la présidence du directoire de Keolis, à la place de David Azéma, le président éclair de la filiale, arrivé cinq mois plus tôt. Ses collaborateurs, amis ou personnes habituées à le côtoyer sont quasi unanimes pour saluer les qualités humaines de cet ex-rugbyman : ouvert, facile d’accès, jamais méprisant. C'est aussi quelqu'un qui fédère, qui joue toujours collectif et dont les discours – synthétiques et toujours avec les mots justes – sont toujours appréciés.
Cet ambitieux, mais modeste patron, nous expliquait fin 2012 que le fil conducteur de cette carrière exceptionnelle dans le transport de voyageurs restait « le côté pionnier ». Il précisait aussi : « J’aime les missions qui demandent de sortir du cadre ou de conduire un changement. » Une attirance qui lui serait d'une grande aide s'il prenait la tête de SNCF Réseau, où il aurait à rassurer sur la sécurité ferroviaire, et à convaincre l’Etat avec qui il faudra signer un contrat de performance.

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L’Autorité de régulation des activités ferroviaires et routières a analysé les six premiers mois au cours desquels le marché du transport par autocar longue distance a été libéralisé. Elle a présenté ce lundi son observatoire des transports et de la mobilité qui, à terme, devrait présenter régulièrement une analyse des fonctionnements des marchés qu’elle est chargée de réguler. Anne Yvrande-Billon, vice-présidente de l’Arafer commente, pour Ville, Rail & Transports, les grandes tendances observées.

Ville, Rail & Transports. Quels sont les principaux enseignements que vous retenez quelques mois après la libéralisation du transport longue distance par autocar ?

Anne Yvrande-Billon. C’est une explosion du marché en termes d’offres. Près de 700 liaisons sont commercialisées et un grand nombre de villes sont desservies dans le cadre d’un marché relativement atomisé puisqu’on compte six opérateurs (et cinq groupes). L’offre de transport, déjà conséquente, a été lancée en très peu de temps. Le marché a donc répondu très vite au lancement de la libéralisation.

On observe aussi un grand nombre de liaisons où la compétition est forte : on compte 197 liaisons où des opérateurs sont en concurrence (dont une où ils sont tous) et 13 où ils sont 5. Cela montre que les opérateurs ne se sont pas spécialisés sur des marchés de niche. Ils viennent sur ces marchés, où les prix sont pourtant bas, car ils estiment qu’il y a une demande latente et pensent qu’ils peuvent gagner des parts et que cela vaut la peine.

En terme de demande, plus de 770 000 passagers ont été transportés depuis août 2015 avec une grande variation entre le 3e trimestre et 4e trimestre : on enregistre une hausse de 200 % de la demande entre ces deux trimestres. Certes, quand on part de zéro, 200 % n’a pas une grande signification dans l’absolu. Mais on voit bien que la demande a répondu à l’offre.

VR&T. Les autocaristes ne se concentrent-ils pas uniquement sur les lignes à fort potentiel déjà bien desservies ?

A. Y.-B. L’objectif des autocaristes est bien sûr de gagner de l’argent. Ils ont tendance à aller là où il y a de la demande. Mais ils ne se positionnent pas que sur des liaisons « évidentes ». Une de nos surprises a été de constater la faible part des liaisons sur Paris. Alors que notre pays est très centralisé et surtout desservi par des radiales, seule une petite proportion de liaisons par car passe par Paris : 13 %. Finalement, l’autocar propose des offres transversales. Peut-être même sur des axes où il n’y a pas d’alternative. Il faut être prudent et on verra avec le temps si ces services sont maintenus.

De petits autocaristes locaux sont aussi en train d’entrer sur le marché comme les autocars Migratour par exemple, qui ont déclaré vouloir lancer une quarantaine de liaisons de moins de 100 km en Ardèche. Ces lignes devraient démarrer à partir d’avril.

Donc, en plus du phénomène de sous-traitance de certains groupes à des opérateurs locaux, certains autocaristes indépendants se lancent aussi, ce qui participe au dynamisme au niveau local.

VR&T. Selon vous, le car est-il un concurrent redoutable pour le train ?

A. Y.-B. Nous attendons la collecte de données sur le transport ferroviaire pour voir si l’offre des autocaristes s’inscrit en concurrence ou en complémentarité du mode ferroviaire.

Nous pouvons en dire plus sur les liaisons de moins de cent kilomètres, sur lesquelles le régulateur peut être amené à donner son avis. Dans la majorité des cas où le collège de l’Arafer a réalisé un travail d’instruction puis rendu une décision, il a été estimé que, compte tenu de la faible fréquence et du faible nombre d’autocars, il y avait peu de substituabilité entre cars et TER. Les autocaristes s’adressent plutôt à des voyageurs occasionnels et pas à des « pendulaires » qui partent travailler le matin et rentrent chez eux le soir.

VR&T. Comprenez-vous le mécontentement de nombreux élus régionaux qui se plaignent de voir le service public qu’ils subventionnent, les TER, concurrencés par les cars « Macron » ?

A. Y-B. L’objectif de nos décisions n’est pas de faire perdre de l’argent public. Les régions ont la possibilité de nous demander de regarder l’impact de l’arrivée d’un car non seulement sur une ligne TER mais aussi sur l’ensemble du contrat des TER. Nous évaluons l’impact sur les recettes et sur la contribution financière versée par l’autorité organisatrice. A la demande du législateur, nous adoptons une approche de défense du service public : nous prenons les hypothèses les plus conservatrices du point de vue régional. En ayant cette approche maximaliste c’est-à-dire en considérant que tous les voyageurs du car viennent du TER et que tous auraient payé le prix maximal du billet, nous avons calculé que, sur certaines lignes, l’impact du car équivaut à 1 %, voire 2 %, du montant des contributions publiques versées pour soutenir le service. Nous considérons qu’il n’y a pas là une atteinte substantielle à l’économie d’une ligne TER.

Propos recueillis par Marie-Hélène Poingt

Retrouvez l’intégralité de l’interview dans notre prochain numéro de Ville Rail et Transports

« Si on caricature, l’Etat propose à la région de reprendre les liaisons les plus déficitaires. Et pour les lignes moins déficitaires, il y aura un resserrement du service », résume Philippe Fournié le vice-président (PS) chargé des Transports en Centre-Val de Loire. « Ainsi, sur les sept lignes TET qui traversent la région, si la ligne Polt est maintenue puisque considérée comme une ligne structurante, l’Etat y envisage un service resserré avec la suppression de plusieurs arrêts. » Le même scénario est évoqué pour Paris – Orléans – Tours où ne serait maintenue sous le statut TET que la partie Paris – Bourges, Bourges – Montluçon étant desservi en direct en TER. « Mais nous n’avons pas d’intérêt à avoir une liaison directe. De plus, le coût d’exploitation du TER serait particulièrement plus élevé puisque le TET actuel disparaîtrait », indique l’élu.

Selon lui, « ces propositions ne sont pas acceptables. Les échanges ont été tendus ». La ligne est claire : « Nous sommes contre la reprise par la région. Nous estimons que certaines lignes doivent être maintenues en tant que lignes structurantes. Plusieurs exemples sont symboliques. La liaison Paris – Nevers par exemple est une ligne importante pour les villes de Montargis, Gien… Elle dessert un bassin de vie qui est en train de se développer non loin de Paris. Aujourd’hui, on nous propose de combiner différents services – TER, Transilien ou cars – pour assurer la desserte. Pour nous, cela n’est pas possible », explique-t-il. « Sur la liaison Tours – Le Mans – Caen, poursuit-il, on nous propose des cars. Or l’équilibre économique de ces cars n’est pas avéré. On le voit bien en Allemagne. De plus, le service n’est pas comparable avec le ferroviaire. Enfin, cela va à l’encontre des engagements pris dans le cadre de la COP21 ».

Dans un vœu voté à l’unanimité lors de la dernière session, la région a demandé « un engagement fort de l’Etat et de la SNCF sur le maintien des lignes existantes sous statut TET ainsi que le renouvellement rapide du matériel roulant, rappelle Philippe Fournié. Nous demandons aussi l’augmentation des dessertes et des correspondances nationales qui doivent être optimisées et l’ouverture d’un véritable dialogue sur l’avenir des TET qui prenne en compte les régions à hauteur des investissements qu’elles réalisent sur le ferroviaire. »

Mobilisée autant « sur le fond que sur la forme », la région réclame des « lignes structurantes ». Une nécessité, selon elle, pour avoir les mêmes chances de développement que les grandes métropoles voisines « quasiment toutes reliées à la grande vitesse ».